Tijdschrift Notarieel Management

Het Tijdschrift Notarieel Management reikt u als notaris een nuttig instrument aan: een kwartaalblad dat de notaris helpt bij zijn of haar rol als 'manager' van zijn of haar kantoor.

Het tijdschrift heeft daarbij de ambitie om alle aspecten te belichten die voor u als notaris op dit vlak van belang zijn:

- Personeelsbeheer en HR
- Strategie
- Cliëntenbeheer
- Associatiewerking
- Financieel beheer
- Fiscaliteit
- Organisatie en processen
- IT
- …

Onderstaand artikel van  Barend Blondé verscheen eerder in Tijdschrift Notarieel Management.

Interesse in het volledige nummer? Raadpleeg de abonnementsvoorwaarden!

Sinds MSKs (MeerStandplaatsenKantoor) mogelijk zijn, is ‘schaalvergroting’ een buzz in het notariaat. Steeds meer MSKs zien het licht, steeds luider klinkt de vraag ‘of er nog wel een toekomst is voor de kleintjes’.

Schaalvergroting is onvermijdelijk en schaalvergroting zal het notariaat grondig hervormen. Elke notaris of notarisassociatie zal voor zichzelf de strategische oefening moeten maken hoe zich te positioneren ten opzichte van deze evolutie.

Maar schaalvergroting is geen toverstafje dat alle problemen van notarissen zal wegtoveren. Schaalvergroting is ook geen aspirientje dat snel de pijn zal verzachten. Schaalvergroting, het fuseren van notariskantoren, is een heel intense en complexe oefening die enorm veel tijd en energie vreet, zoals de eerste pioniers inmiddels al hebben ondervonden.

En zoals in andere sectoren van vrije beroepen, waarvan sommigen al wat verder staan in de evolutie van schaalvergroting, zal ook het notariaat haar ‘mislukkingen’ kennen: fusies die niet zullen werken, die niet het verhoopte resultaat zullen opleveren. Waar de mayonaise niet zal pakken.

Waarom? Niet omdat de cliënten er niet klaar voor zijn. Niet omdat de medewerkers dwars zullen liggen. Niet omdat de fusie op zich een slecht idee was. Niet omdat de notarissen niet op dezelfde golflengte zitten. Maar wel omdat de notarissen zelf er niet klaar voor zijn.

Als vennoten samenwerken in een groot geheel dan is dat een heel ander spel dan alleen of met twee een kantoor aansturen. Om als een grote speler succesvol te zijn, moet men ook ‘groot’ kunnen denken. En hier wringt vaak het schoentje.

Een van de belangrijkste redenen waarom schaalvergroting bij vrije beroepen faalt, en het notariaat zal hier niet anders zijn, is dat de vennoten de mentale omschakeling niet kunnen maken van ‘klein denken’ (d.i. het denken als eigenaar van een kleine organisatie) naar ‘groot denken’ (d.i. het denken als co-leider binnen een grote structuur).

Ik zet de meest fundamentele verschillen tussen ‘klein denken’ en ‘groot denken’ hier naast elkaar. Het levert meteen ook mijn ‘zes hoofdzonden’ van notarissen bij schaalvergroting op.

Hoofdzonde 1: Belangenvermenging tussen professionele en privébelangen

In een grote associatiestructuur worden de professionele belangen en privébelangen strikt gescheiden. Men laat niet toe dat het individuele privé belang van één vennoot zou wegen op gezamenlijke, professionele belangen. Dat klinkt logisch en vanzelfsprekend. Toch is het dat niet. Twee delicate belangenvermengingen die we regelmatig zien in het notariaat en die een potentieel gevaar vormen voor de associatie:

  • Partners, kinderen, schoonfamilie die mee actief zijn in het notariaat. De rol van familie wijzigt structureel in een groter geheel. Financiële vergoeding, voordelen, flexibele werkuren, status. Genoeg bananenschillen om een heel batalajon vennoten over te laten struikelen.
  • Het vastgoed: bijna altijd privé-eigendom van een of meerdere notarissen. Huurprijzen, verbouwingen, al dan niet verhuizen. De belangen van vennoten lopen niet gelijk.

De notaris in een grote structuur moet afscheid nemen van een aantal petten die hij als notaris alleen of in een beperkte associatie, vlot door elkaar kon gebruiken. Weinigen zien hier een probleem in bij aanvang, maar de realiteit leert dat het zure, onderhuids borrelende conflicten tussen vennoten kan genereren.

Hoofdzonde 2: Drang naar autonomie en vasthouden aan eigen manier van werken

Uiteraard is iedereen het eens dat er in een MSK of een grote structuur eenvormig moet gewerkt worden. Dat is de evidentie zelve. Geen notaris die het oneens is met dit principe.

En toch. Toch blijkt het zo verdraaid moeilijk voor notarissen om hun oude werkwijzen en methodes los te laten. Men onderschat hoe men zich jarenlang genesteld heeft in kleine gebruiken, eigen methodes, premissen en vooroordelen. En men onderschat hoe moeilijk het is om hiervan ‘af te kicken’.

Vele notarissen hebben het moeilijk ‘to walk the walk’ en om zich aan te passen aan een nieuwe manier van werken in een groter geheel. Ter wille van de goede vrede in de associatie, spreken de notarissen elkaar hier niet op aan en inefficiënties (en irritaties) nestelen zich in het gebinte van de kantoororganisatie.

Hoofdzonde 3: Focus van de notaris op zijn/haar eigen werk

Wat we zelf doen, doen we beter. Heel wat notarissen houden van het juridische vakmanschap. Het is voor hen vaak zelfs de essentie van het beroep. En een vakman (vakvrouw) wordt gelukkig wanneer hijzelf de hand aan de ploeg kan slaan: opzoeken, clausules uitwerken, structuren uittekenen, statuten op maat snijden. Een vakman wordt ongelukkig van al het ‘gedoe’ errond: personeel, informatica, administratie, …

Heel wat notarissen hopen dat de MSK het ‘gedoe’ als bij mirakel zal doen verdwijnen, zodat ze zich terug zelf kunnen wijden aan juridisch getimmer, geschaaf en gepolijst.

Maar dat zou wel eens een kale reis kunnen worden. Het is zeker zo dat in een grotere structuur het ‘gedoe’ kan worden overgenomen door medewerkers of professionals. Maar dat wil niet zeggen dat de notaris zich in zijn kot kan opsluiten met cliënten en wetboeken.

In een grote structuur is de rol van een vennoot (ja, ook een notaris) fundamenteel anders. De rol van de vennoot is niet ‘zelf doen’, de rol van de vennoot is er om te zorgen dat anderen hun job zo goed mogelijk kunnen doen: coachen, opleiden, aansturen, delegeren … De vennoot is een hefboom: hij doet anderen werken. Eén uur van de notaris resulteert niet in één uur goed werk, maar in verschillende uren goed werk door medewerkers. Niet iedereen is voor die rol in de wieg gelegd. Niet iedereen wordt er gelukkig van.

Hoofdzonde 4: Risico-aversie en focus op kosten

Een onmiskenbaar voordeel van schaalvergroting is een grotere investeringskracht. Op voorwaarde dat men bereid is om te investeren. Geld durven uitgeven is iets wat wel of niet tussen de oren zit. Het is geen automatisch gevolg van schaalvergroting.

De schaal vergroten is ondernemen. Ondernemen is risico nemen. Risico nemen is investeren. Hoe groter de onderneming, hoe groter de bedragen. Schaalvergroting is niet voor watjes. Wie eindeloos elke euro in twee wil bijten, botst met de filosofie van schaalvergroting en wellicht ook snel met de medevennoten. Wie overmatig focust op kosten, ondermijnt de essentie van schaalvergroting en ontneemt haar de brandstof die ze nodig heeft.

Wie met het idee vertrekt dat schaalvergroting kostenbesparend zal werken, zal eveneens bedrogen uitkomen. Er kunnen hier en daar wel wat kosten bespaard worden, maar die gewonnen centen worden vlot weer uitgegeven aan andere, nieuwe uitgaven.

Hoofdzonde 5: Focus op ‘zelf controleren’

Nogal wat notarissen vertrouwen maar drie mensen: me, myself and I. Ze willen vooral zelf controle houden over wat er binnen- en buitengaat in het kantoor. Nakijken, opvolgen, overzicht houden, verifiëren, dubbelchecken … zijn kernwoorden in een wereld waar fouten en aansprakelijkheden om elke hoek liggen.

In een structuur die plots twee of drie keer groter wordt, is zelf controle houden een illusie. Het is onmogelijk om controle of overzicht te houden zoals men dat voordien gewend was en het kan de controlefreak in de notaris, die hier niet op voorbereid is, behoorlijk wat slapeloze nachten opleveren.

Voor alle duidelijkheid: controle blijft ook in een grote structuur belangrijk. Maar ‘zelf controleren’ moet in die structuren vervangen worden door vertrouwen in (controle)processen en delegatie van verantwoordelijkheden (en controle) aan anderen. En dat is behoorlijk buiten de comfortzone van menig notaris.

Hoofdzonde 6: Medewerkers zijn een kost

In deze laatste hoofdzonde komen de drie vorige samen. Wanneer notarissen medewerkers zien als een kost waarop ze moeten besparen, zal dit zwaar wegen op de kwaliteit van die medewerkers. If you pay peanuts, you get monkeys. Hierdoor zakt het vertrouwen van de notaris in het werk van de medewerkers waardoor de neiging ontstaat om nog meer te controleren en nog meer zelf te doen.

De kern van schaalvergroting is meer halen uit de organisatie. In een kennissector is talent het belangrijkste kapitaal. Wanneer de schaalvergroting kan leiden tot een kwaliteitsupgrade van de medewerkers, komt een positief vliegwiel tot stand waardoor schaalvergroting pas echt haar belofte kan waarmaken.

Notarissen die ‘groot denken’ wachten niet tot het water aan de lippen staat om dan snel-snel de eerste de beste sollicitant binnen te nemen. Ze investeren volop in talent, in opleiding, in doorgroeimogelijkheden en in professionele rekrutering. Het is geld dat ze graag uitgeven. 

Conclusie: schaalvergroting is onvermijdelijk in het notariaat, maar daarom is niet iedere notaris er al klaar voor. Vele zullen geroepen worden, maar niet iedereen zal uitverkoren zijn. Voorafgaand aan de beslissing om in een MSK te stappen, raad ik elke notaris een intensieve oefening in introspectie aan. Gnōthi seauton.

Barend Blondé, consultant FrahanBlondé

Tijdschrift Notarieel Management

Het Tijdschrift Notarieel Management reikt u als notaris een nuttig instrument aan: een kwartaalblad dat de notaris helpt bij zijn of haar rol als 'manager' van zijn of haar kantoor.

Het tijdschrift heeft daarbij de ambitie om alle aspecten te belichten die voor u als notaris op dit vlak van belang zijn:

- Personeelsbeheer en HR
- Strategie
- Cliëntenbeheer
- Associatiewerking
- Financieel beheer
- Fiscaliteit
- Organisatie en processen
- IT
- …

Bekijk alle artikelen

1 reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

  • Zeer duidelijke en terechte analyse. En zoals in elk vrij beroep is voor het succes van een MSK of associatie tout court in de eerste plaats vereist dat de persoonlijkheid van de vennoten voldoende “matcht” en dat daaraan op voorhand voldoende aandacht wordt besteed (met zelfs dan nog steeds kans op falen). Dat kan o.m. worden afgemeten aan de manier waarop zij staan tav de 6 genoemde valkuilen, naast andere zaken zoals werkkracht, commercieel en organisatorisch talent, integriteit, omgang met medewerkers enz. Ze hoeven uiteraard op al die punten geen kloon van elkaar te zijn, maar moeten zich minstens op die punten wel binnen een zekere bandbreedte situeren, anders loopt het bijna onvermijdelijk vroeg of laat mis.