Stakeholder management: bouwen aan vertrouwen cover

19 okt 2023 | Corporate & Accountancy

Stakeholder management: bouwen aan vertrouwen

Door GUBERNA

Recente vacatures

Advocaat
Ondernemingsrecht Vennootschapsrecht
3 - 7 jaar
Antwerpen Limburg Vlaams-Brabant Waals-Brabant
Advocaat
Ondernemingsrecht Vennootschapsrecht
0 - 3 jaar
Antwerpen Limburg Vlaams-Brabant Waals-Brabant
Advocaat
Douane
0 - 3 jaar
Antwerpen
Paralegal
Arbeidsrecht Vennootschapsrecht
0 - 3 jaar
Brussel
Advocaat
Arbeidsrecht
5 - 10 jaar
Brussel

Aankomende events

Wat zijn de opportuniteiten en de uitdagingen bij het betrekken van stakeholders in het besluitvormingsproces? Hoe gaat de organisatie hiermee concreet aan de slag? Welke antwoorden biedt de wetenschappelijke literatuur? In dit artikel tracht GUBERNA concrete bouwstenen aan te reiken voor een adequaat stakeholder management.

Onder impuls van recente maatschappelijke evoluties kent ‘stakeholder management’ een hernieuwde belangstelling. Ondanks het groeiende debat hieromtrent in zowel de social-profit als de profit sector, merkt GUBERNA dat veel organisaties worstelen met het vinden van een gepaste wijze om diverse belanghebbenden te betrekken bij het besluitvormingsproces. Hieronder bespreken we de bouwstenen voor het uitstippelen van een adequaat stakeholdersbeleid.

Opportuniteiten en uitdagingen

Stakeholderbetrokkenheid biedt tal van opportuniteiten aan de organisatie. Zo kan het onder meer leiden tot nieuwe ideeën en bijgevolg een beter geïnformeerde besluitvorming, de legitimiteit van beslissingen verhogen, helpen vertrouwen en/of steun te creëren en het risicobeheer verbeteren (zie ook Durham et al., 2014).

Stakeholdergroepen zijn intern en onderling zeer heterogeen, wat maakt dat ze mogelijk conflicterende belangen en verwachtingen hebben

Tegelijkertijd dienen organisaties voldoende bewust te zijn van de complexiteit en de uitdagingen die ermee gepaard gaan. Stakeholdergroepen zijn intern en onderling zeer heterogeen, wat maakt dat ze mogelijk conflicterende belangen en verwachtingen hebben. Daarbij kan de organisatie er niet altijd vanuit gaan dat de stakeholders de interactie met de organisatie op een verantwoordelijke wijze benaderen.

Een drieledig proces voor stakeholder management

De literatuur over stakeholder management buigt zich over de methoden voor het strategische beheer van groepen en relaties die op de organisatie betrekking hebben (Freeman & McVae, 2001). Deze methoden laten zich samenvatten als een drieledig proces, waar we voor de concrete uitwerking kunnen vertrekken vanuit het ‘stakeholder salience model’ van Mitchell, Agle & Wood (1997).

Stap 1: identificeer de belanghebbenden

Mitchell, Agle & Wood kijken voor de identificatie van de stakeholders naar de aan- of afwezigheid van macht, legitimiteit en urgentie. Deze drie attributen kennen een hoge graad van onderlinge afhankelijkheid en wijzigen voortdurend. Op basis van de verschillende combinaties van de attributen komen de auteurs tot een typologie bestaande uit acht verschillende types van stakeholders.

Stakeholder management
Stakeholder management volgens Mitchell, Agle & Wood.

Stap 2: bepaal de volgorde van belangrijkheid

Mitchell, Agle & Wood (1997) brengen vervolgens een hiërarchie aan in twee stappen. In de eerste stap vertrekken ze vanuit de assumptie dat een belanghebbende aan belang wint naarmate deze meerdere van de voorgenoemde kenmerken (nl. macht, urgentie en legitimiteit) bezit. Bijgevolg is het belang van belanghebbenden die slechts één attribuut bezitten, de latente stakeholders, beperkt. Zogenaamde dominante (4), gevaarlijke (5) en afhankelijke (6) stakeholders behoren tot een middencategorie van verwachtende stakeholders met een matig belang. Ten slotte zijn er de doorslaggevende stakeholders. Organisaties hebben een duidelijk en onmiddellijk belang om aan de claims van deze stakeholders prioritair tegemoet te komen.

Een organisatie moet in eerste instantie aandacht geven aan de interne stakeholders, gezien zij de kern van de activiteiten van de organisatie vormen

In de tweede stap maken de auteurs de opdeling tussen interne stakeholders, denk aan de oprichters van de organisatie, leden of personeel, en externe stakeholders zoals donateurs, buurtbewoners, de (subsidiërende) overheid, burgers, ondernemingen, wetenschappers, media, vakbonden, toekomstige generaties, het milieu en ga zo maar door. De auteurs stellen dat de organisatie in eerste instantie aandacht moet geven aan de interne stakeholders, gezien zij de kern van de activiteiten van de organisatie vormen.

Stap 3: betrek de stakeholders

Het derde en laatste deel van het proces heeft tot doel om tot een coherent en strategisch beheer van de relaties met de stakeholders te komen. Hier maken Mitchell, Agle & Wood onderscheid tussen formele en informele interactie. Hoewel informele betrokkenheid van stakeholders tot op zekere hoogte een meerwaarde kan hebben, is het vanuit de principes van goed bestuur (cf.. transparantie, verantwoording, checks & balances) aan te raden om de betrokkenheid van stakeholders te formaliseren. Hiervoor zijn de volgende methoden beschikbaar:

  • Informeren: verspreiden van informatie (‘uitleggen’, ‘acceptie’ en ‘wegnemen bezorgdheden’) en verzamelen van informatie en standpunten van stakeholders (zonder ‘engagement’). Hoe? Survey, website, social media, jaarverslag, trimestriële infobladen, deliberatie peiling, informatie comité, open huis, publieke fora, …
  • Consulteren (cf. advies): het overleggen met stakeholders in de vorm van een dialoog (een geheel van advies en overlegorganen die de vorm aannemen van een ’stakeholderraad’ – met oog op beïnvloeding van beslissing). Hoe? Openbare hoorzittingen, focusgroepen, nominale groepsproces, delphi proces, charette, adviesgroep, consultatiegroepen, beleidsworkshop, ronde tafel, taskforce, studiecirkel, co-research groepen, consensusconferenties, …
  • Partnerschap met stakeholders via verankering in de ‘governance’ organen. Hoe? Vertegenwoordiger van het stakeholder(overleg) in de raad van bestuur, de algemene vergadering als stakeholderplatform

De implementatie

Wanneer de organisatie het proces van stakeholder management heeft doorlopen, kan zij overgaan tot de implementatie. In praktijk zal elke organisatie vertrekken vanuit het op haar van toepassing zijnde wettelijk kader. Voorts kan een charter opgemaakt worden waarin een aantal basisprincipes ten aanzien van stakeholder betrokkenheid worden geëxpliciteerd. Op die manier krijgen stakeholderfora een duidelijk mandaat. Bij de keuze om een specifieke methode is het namelijk belangrijk duidelijk te communiceren over de doelstellingen, rollen, bijdragen en verwachtingen van beide partijen.

De raad van bestuur is de aangewezen katalysator voor het proces. Vanuit haar rol van strategie, leiderschap en monitoring moet de raad van bestuur zorgen voor een extern georiënteerde aanpak, met openheid voor externe meningen en informatie. De voorzitter en bestuurders kunnen ervoor zorgen dat er voldoende aandacht uitgaat naar de stakeholders op de agenda, ze rechtstreeks betrokken zijn bij het overleg met de stakeholders en transparant communiceren over de mate waarin het stakeholdersadvies al dan niet is meegenomen in de besluitvorming.

In realiteit neemt de directie vaak de meest actieve rol op, aangezien dit niveau in direct contact staat met belangrijke stakeholders van de organisatie. Veel informatie vanuit de interne en externe stakeholders wordt eerst op directieniveau besproken en daarna gerapporteerd aan de raad van bestuur. Deze dynamiek duidt aan dat, zoals goed bestuur het ook voorschrijft, de effectieve interactie tussen de directie en de raad van bestuur, en meer specifiek de nauwe relatie tussen de algemeen directeur en de voorzitter, erg belangrijk zijn. Het delegeren van bevoegdheden is daarbij noodzakelijk.

Hoewel een langetermijnvisie noodzakelijk is, vereist de relatie met de stakeholders voortdurende herziening in functie van de veranderende omstandigheden

Hoewel een langetermijnvisie noodzakelijk is, vereist de relatie met de stakeholders voortdurende herziening in functie van de veranderende omstandigheden.

Het belang van het hier omschreven iteratief en planmatig proces mag niet verward worden met een keurslijf. Hoewel een langetermijnvisie noodzakelijk is, vereist de relatie met de stakeholders voortdurende herziening in functie van de veranderende omstandigheden. In die zin is stakeholder betrokkenheid ook een leerproces, waarbij de organisatie opleiding kan voorzien voor de deelnemers. Het proces vergt een grote inspanning van de organisatie, maar gezien de opportuniteiten en de groeiende maatschappelijke druk dringt een reflectie binnen de organisatie zich op.

Ewout Görtz

Lees hier het uitgebreide rapport over stakeholder management.

Bronnen

Durham E., Baker H., Smith M., Moore E. & Morgan V. (2014). The BiodivERsA Stakeholder Engagement Handbook. BiodivERsA: Paris.

Freeman, R. E., & McVea, J. (2001). A stakeholder approach to strategic management. The Blackwell handbook of strategic management: SSRN Electronic Journal. https://dx.doi.org/10.2139/ssrn.263511

Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of management review, 22(4), 853–886. https://doi.org/10.2307/259247

Recente vacatures

Advocaat
Ondernemingsrecht Vennootschapsrecht
3 - 7 jaar
Antwerpen Limburg Vlaams-Brabant Waals-Brabant
Advocaat
Ondernemingsrecht Vennootschapsrecht
0 - 3 jaar
Antwerpen Limburg Vlaams-Brabant Waals-Brabant
Advocaat
Douane
0 - 3 jaar
Antwerpen
Paralegal
Arbeidsrecht Vennootschapsrecht
0 - 3 jaar
Brussel
Advocaat
Arbeidsrecht
5 - 10 jaar
Brussel

Aankomende events

Blijf op de hoogte

Schrijf je in voor de nieuwsbrief

0 Reacties

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.