Onderstaande bijdrage van – Barend Blondé, consultant FrahanBlondé verscheen eerder in nummer 2021/4 van het tijdschrift Today’s Lawyer. Raadpleeg hier de abonnementsvoorwaarden.

Na een lange periode van relatieve rust, lijkt schaalvergroting weer een trend in de advocatuur. De drijvende kracht achter schaalvergroting is ‘hoop’. Hoop dat men in een groter geheel kan wat men in de kleinere entiteit niet kon: andere doelgroepen aanboren, het aanbod verbreden, talent aantrekken, specialiseren, investeren, digitaliseren.

Hoop doet leven, maar hoop wordt ook wel eens de bodem ingeslagen. Schaalvergroting, het fuseren van praktijken, is een heel intense en complexe oefening die veel tijd en energie vreet. En zoals in het verleden, zal ook deze consolidatiegolf haar ‘mislukkingen’ kennen. Advocatenhuwelijken die niet zullen werken. Die niet het verhoopte resultaat zullen opleveren. Waar de mayonaise niet zal pakken.

Waarom? Niet omdat de cliënten er niet klaar voor zijn. Niet omdat de medewerkers dwars zullen liggen. Niet omdat de fusie op zich een slecht idee was. Maar wel omdat de vennoten zelf er niet klaar voor zijn.

Om als een grote speler succesvol te zijn, moeten de leiders ook ‘groot’ kunnen denken. En hier wringt vaak het schoentje.

Een van de belangrijkste redenen waarom schaalvergroting bij vrije beroepen faalt, is dat de vennoten de mentale omschakeling niet kunnen maken van ‘klein denken’ (d.i. het denken als eigenaar van een kleine organisatie) naar ‘groot denken’ (d.i. het denken als co-leider binnen een grote structuur).

Ik zet de meest fundamentele verschillen tussen ‘klein denken’ en ‘groot denken’ hier naast elkaar. Het levert meteen ook mijn ‘zeven hoofdzonden’ bij schaalvergroting op.

Hoofdzonde 1: belangenvermenging tussen professionele en privébelangen

In een grote associatiestructuur worden de professionele belangen en privébelangen strikt gescheiden. Men laat niet toe dat het individuele privébelang van één vennoot zou wegen op gezamenlijke, professionele belangen. Dat klinkt logisch en vanzelfsprekend. Toch is het dat niet. Twee delicate belangenvermengingen die we regelmatig zien bij vrije beroepen en die een potentieel gevaar vormen voor de associatie:

• Partners, kinderen, schoonfamilie … die mee actief zijn in het kantoor. De rol van familie wijzigt structureel in een groter geheel. Financiële vergoeding, voordelen, flexibele werkuren, status … Genoeg bananenschillen om een heel bataljon vennoten over te laten struikelen.
• Het vastgoed: vaak privé-eigendom van de venno(o)t(en) in een kleine structuur en voordeel dat men niet graag opgeeft bij een fusie. Maar wanneer in een grotere structuur sommige vennoten wel en andere vennoten geen mede-eigenaar zijn van het vastgoed, is het slechts een kwestie van tijd vooraleer de spanningen ontstaan.

De advocaat-vennoot in een grote structuur moet afscheid nemen van een aantal petten die hij alleen of in een beperkte associatie, vlot door elkaar kon gebruiken. Weinigen zien hier een probleem in bij aanvang, maar de realiteit leert dat het zure, onderhuids borrelende conflicten tussen vennoten kan genereren.

Hoofdzonde 2: drang naar autonomie en vasthouden aan eigen manier van werken

Uiteraard is iedereen het eens dat er in een grotere structuur eenvormig moet gewerkt worden. Dat is de evidentie zelve. Geen advocaat te vinden die het oneens is met dit principe.

En toch. Toch blijkt het zo verdraaid moeilijk voor advocaten om hun oude werkwijzen en methodes los te laten. Men onderschat hoe men zich jarenlang genesteld heeft in gebruiken, eigen methodes, premissen en vooroordelen. En men onderschat hoe moeilijk het is om hiervan ‘af te kicken’.

Vele advocaten hebben het moeilijk om ‘to walk the talk’ en zich aan te passen aan een nieuwe manier van werken in een groter geheel. Ter wille van de goede vrede in de associatie, spreken de vennoten elkaar hier niet op aan en inefficiënties (en irritaties) nestelen zich als houtworm in het gebinte van de kantoororganisatie.

Hoofdzonde 3: focus van de vennoten op de eigen factureerbare uren

Vennoten in kleinere structuren hebben de neiging om eerst het eigen bord te vullen en dan pas dat van hun medewerkers of medevennoten. Ze zorgen er in de eerste plaats voor dat de eigen timesheets voldoende gevuld zijn. Ik zie drie grote redenen:

1. Wat we zelf doen, doen we beter. Heel wat advocaten houden van het juridische vakmanschap. een vakman (vakvrouw) wordt gelukkig wanneer hijzelf de hand aan de ploeg kan slaan: opzoeken, clausules uitwerken, structuren uittekenen, adviezen op maat snijden, conclusies schrijven … Waarom de fun in het werk delegeren?
2. Andere advocaten hebben een soort existentiële vrees om zelf zonder werk te vallen. Ze verzuipen zelf in het werk maar net dat geeft een geruststelling dat er morgen ook nog werk zal zijn.
3. Een derde categorie meent dat zelf de grootste (timesheet) hebben een natuurlijk gezag oplevert. Wie de meeste uren heeft, heeft het meeste recht van spreken. Zoiets.

In een grote structuur is de rol van een vennoot echter fundamenteel anders. De rol van de vennoot is niet ‘zelf doen’, de rol van de vennoot is ervoor zorgen dat anderen hun job zo goed mogelijk kunnen doen: coachen, opleiden, aansturen, delegeren, cliënten aantrekken … De vennoot is een hefboom: hij doet anderen werken. Eén uur van de vennoot resulteert niet in één uur goed werk, maar in verschillende uren goed werk door medewerkers. Niet iedereen is voor die rol in de wieg gelegd. Niet iedereen wordt er gelukkig van.

Hoofdzonde 4: risico-aversie en focus op kosten

Een onmiskenbaar voordeel van schaalvergroting is een grotere investeringskracht … op voorwaarde dat men ook bereid is om te investeren. Geld durven uitgeven is iets wat wel of niet tussen de oren zit. Het is geen automatisch gevolg van schaalvergroting.

De schaal vergroten is ondernemen. Ondernemen is risico nemen. Risico nemen is investeren. Hoe groter de onderneming, hoe groter de bedragen. Schaalvergroting is niet voor watjes. Wie eindeloos elke euro in twee wil bijten, botst met de filosofie van schaalvergroting en wellicht ook snel met de medevennoten. Wie overmatig focust op kosten, ondermijnt de essentie van schaalvergroting en ontneemt haar de brandstof die ze nodig heeft.

Wie met het idee vertrekt dat schaalvergroting kostenbesparend zal werken, zal eveneens bedrogen uitkomen. Er kunnen hier en daar wel wat kosten bespaard worden, maar die gewonnen centen worden vlot weer uitgegeven aan andere, nieuwe uitgaven.

Hoofdzonde 5: focus op ‘controle’

Nogal wat advocaten vertrouwen maar drie mensen: me, myself and I. Ze willen vooral zelf controle houden over wat er binnen- en buitengaat. Nakijken, opvolgen, overzicht houden, verifiëren, dubbelchecken … zijn kernwoorden in een wereld waar fouten en aansprakelijkheden om elke hoek liggen.

In een structuur die plots twee of drie keer groter wordt, is zelf controle houden een illusie. Het is onmogelijk om controle of overzicht te houden zoals men dat voordien gewend was en het kan de controle-freak, die hierop niet is voorbereid, behoorlijk wat slapeloze nachten opleveren.

Voor alle duidelijkheid: controle blijft ook in een grote structuur belangrijk. Maar ‘zelf controleren’ moet in die structuren vervangen worden door vertrouwen in (controle)processen en delegatie van verantwoordelijkheden (en controle) aan anderen. En dat is behoorlijk buiten de comfortzone van menig advocaat.

Hoofdzonde 6: drang om eigen expertise, kennis, netwerk … af te schermen

Wat is een advocaat waard? Een advocaat is waard wat hij weet, wie hij kent en wie hij rond zich kan scharen. “Je kennis en netwerk delen met andere advocaten is gevaarlijk want het vermindert je waarde en het verzwakt je positie”. Dit wantrouwen zit diep ingebakken in de advocatuur en het is misschien wel de grootste hypotheek op schaalvergroting. Kennis en netwerk afschermen botst frontaal met de idee van schaalvergroting waar 1 + 1 net 3 moet zijn.

In een grote structuur is de meest waardevolle vennoot net een spil van de organisatie: hij haalt het beste uit de organisatie. Hij legt verbanden, brengt mensen met elkaar in contact, zoekt naar de kruisbestuiving, introduceert medevennoten … Hij wordt onmisbaar, net omdat hij deelt. Wie informatie en kennis hamstert, verzwakt uiteindelijk zijn eigen positie. Wie deelt verwerft respect, aanzien, impact en, wanneer nodig, macht.

Hoofdzone 7: focus op ‘omzet’

In kleinere structuren is het financiële plaatje vrij eenvoudig: de kosten zijn voorspelbaar, redelijk stabiel en doorgaans nog beperkt. Het is logisch dat de advocaat zich vooral focust op de omzet. De evolutie van de omzet zal het jaar maken of kraken.

Hoe groter het kantoor, hoe belangrijker ‘kosten’ worden. De overhead groeit en de vergoedingen van de medewerkers lopen op. Niet alle omzet is ook ‘goede omzet’. Wanneer er te veel dossiers of cliënten zijn die niet voldoende marge genereren om die kosten rendabel te dekken, kan de omzet wel stijgen maar de winst afnemen. Toch blijven vele vennoten ook in grotere structuren zich focussen op omzet zonder zich kritisch de vraag te stellen of het dossier of de cliënt wel past binnen de kostenstructuur. Schaalvergroting leidt bijna altijd tot een ‘cut the tail’ strategie, waarbij dossiers en cliënten die onvoldoende rendabel zijn afgestoten worden omdat ze niet meer te verantwoorden zijn binnen de kostenstructuur. ‘Omzet-believers’ hebben hier de grootste moeite mee, wat vaak leidt tot verhitte of bittere discussies onder vennoten.

Schaalvergroting heeft vele potentiële voordelen, maar niet iedere advocaat is er voor gemaakt. Vele worden geroepen, maar niet iedereen zal uitverkoren zijn. Voorafgaand aan de beslissing om in een fusie te stappen, raad ik elke advocaat een intensieve oefening in introspectie aan. Gnōthi seauton.