En wat kantoren die wél vooruitgang boeken anders doen

Sommige advocaten vragen me wel eens: “Als iedereen jullie oplossing gebruikt, komen we dan niet allemaal tot dezelfde output?”

Die vraag vertrekt vanuit een verkeerde premisse. Niet omdat AI de job volledig overneemt – dat is vandaag niet het geval – maar omdat ze veronderstelt dat de tool doorslaggevend is. De juiste oplossing kiezen is belangrijk. Maar daar stopt het niet. De échte uitdaging begint pas daarna.

In de praktijk zien we vaak het omgekeerde: kantoren investeren vooral in tools en data, en te weinig in de mensen die ermee moeten werken. Onderzoek van onder meer The Boston Consulting Group[1] toont aan dat de meeste waarde van AI net daar ontstaat: bij mensen en processen.

AI is geen technisch vraagstuk. Het is een change management-uitdaging.

Waarom klassieke werkwijzen hier falen

“Change management” is geen nieuw begrip. De sector heeft al meerdere technologische golven gezien, van internet tot cloud. Maar AI is fundamenteel anders. Die eerdere evoluties waren additief. AI verandert de aard van het werk zelf.

Dat botst op weerstand. Want je vraagt mensen om een deel van hun opgebouwde expertise, vaak het resultaat van jaren ervaring, deels over te dragen aan systemen. Dat maakt deze transitie niet technisch, maar menselijk.

Een paradox in advocatenkantoren

In advocatenkantoren komt daar een specifieke dynamiek bovenop, met zowel voor- als nadelen.

Het voordeel is duidelijk: een groot deel van de kennis is al gedocumenteerd in adviezen, conclusies en templates. Wie die slim ontsluit, heeft meteen een sterke basis.

Maar er zijn ook structurele nadelen. Het businessmodel geeft weinig aanleiding om efficiënter te werken, en vertrouwelijkheid en risico spelen een grotere rol dan in veel andere sectoren.

Het resultaat is herkenbaar: advocaten ervaren persoonlijke tijdswinst, maar die vertaalt zich zelden naar structurele verbetering van werking of rendabiliteit. Daar wringt het schoentje.

Wat wél werkt in de praktijk

De grootste fout die vandaag gemaakt wordt, is AI behandelen als een softwareproject. Succesvolle kantoren pakken het anders aan.

Ten eerste investeren zij disproportioneel in mensen en processen. De basistools zijn relatief goedkoop. De échte investering zit in opleiding, begeleiding en adoptie. Niet eenmalig, maar doorlopend. In Europa wordt dit bovendien steeds meer een compliance-vraag: onder de AI-Act moeten organisaties zorgen voor een voldoende niveau van AI-kennis bij medewerkers die ermee werken.

De beste oplossingen spelen hierop in: niet alleen via technologie, maar ook via implementatie, adoptie en best practices – deels via begeleiding, deels ingebouwd in het product.

Ten tweede herdenken zij hun processen van nul. Geen “sprinkle of AI” bovenop bestaande workflows, maar een herontwerp van hoe werk gebeurt. Wat vroeger acht stappen waren, wordt soms herleid tot twee.

Ten derde herschrijven zij rollen en vaardigheden. Minder zoeken en schrijven, meer beoordelen en beslissen. Minder uitvoerend werk, meer verantwoordelijkheid en interpretatie. Dat betekent dat professionele rollen en vaardigheden moeten worden aangepast, en dat moet worden nagedacht over hoe nieuwe advocaten worden opgeleid.

Ten vierde maken zij van AI geen project, maar een vast ritueel in de werking van het team. Ze delen bijvoorbeeld wekelijks wat werkt, wat niet werkt en de impact ervan, en bouwen verder op concrete use cases. Dat begint bij de top, maar wordt gedragen door de early adopters binnen het kantoor. Zij betrekken hen actief, geven ruimte om te experimenteren en gebruiken hun inzichten en kleine ‘wins’ als hefboom voor de rest van de organisatie; eerder dan disproportioneel tijd te besteden aan wie nog niet mee is.

Ten slotte meten zij niet enkel het gebruik van tools, maar de verandering in gedrag en output. Niet hoeveel prompts er geschreven worden, maar of er sneller gewerkt wordt, betere output geleverd wordt en meer waarde gecreëerd wordt voor de cliënt. Zonder die meting blijft AI hangen op individueel niveau.

Wat nu?

Niet elk kantoor moet dit morgen perfect doen. Maar niets doen is geen optie.

Het speelveld verschuift al. Nieuwe spelers bouwen vanaf nul, zonder legacy, terwijl andere kantoren hun manier van werken stap voor stap moeten aanpassen.

De doorslag ligt niet bij wie AI gebruikt, maar bij wie zijn manier van werken fundamenteel verandert.

​Jasper D’Hooghe
Nexa

Bronnen

[1] Bron: https://www.bcg.com/publications/2026/ai-transformation-is-a-workforce-transformation