​Digitale transformatie in de advocatuur start vaak door iets heel concreets: een computersysteem dat veroudert of een softwareleverancier die stopt met ondersteuning van een veel gebruikt softwarepakket. Je kan dan eenvoudigweg opteren voor een klassieke softwarevervanging en het daarbij laten. Slimmer is voluit te gaan voor een echte digitale transformatie. Dat bewijst ARGO Law dat hiervoor in zee ging met de experten van RentMyBrain. Het kantoor zette de nood om in een deugd door in een strategisch transformatietraject te stappen met als doel het kantoor futureproof en efficiënter te maken. Een softwarevervanging werd zo een hefboom voor groei.

Bij ARGO Law begon het traject met precies zo’n klassieke aanleiding: DLEX, het all-in-one softwarepakket dat het kantoor gebruikte, gaat richting eindelevensfase (end-of-life) en is dus aan vervanging toe. Alleen koos het kantoor er bewust voor dat niet als een louter IT-probleem te zien, maar als een strategische opportuniteit.

En net daarin zit een belangrijke les voor andere kantoren: hoewel de end-of-life van het bestaande systeem de concrete aanleiding vormde, toont deze case vooral hoe organisaties ook los van zo’n dwingende noodzaak hun werking strategisch soms moeten herdenken.

Een tweede les uit de Argo-case: zo’n groot en complex project ga je niet alleen aan. Dat besef was al voor aanvang aanwezig bij managing partner Bert Van Ingelghem en COO Bea de Waal. Ze lieten zich dan ook begeleiden door RentMyBrain. Een externe partner kijkt immers met een frisse blik en stelt de juiste vragen. Ben Leo (medeoprichter RentMyBrain) en Nathalie Doms (Senior Consultant RentMyBrain) hielden het traject letterlijk en figuurlijk op het juiste spoor.

Van noodzaak naar opportuniteit

Om van een digitale transformatie een succesverhaal te maken, moet je de juiste focus kiezen. De belangrijkste eerste stap is dus, gek genoeg misschien, niet het kiezen van een nieuw softwarepakket. In tegendeel. Je neemt eerst een stap terug en definieert helder waar je met het kantoor naar toe wil. Het maakt daarbij niet uit wat voor onderneming je bent (en ja ook een advocatenkantoor is een onderneming). Je moet er met de juiste mentaliteit instappen.

​ARGO zag de vervanging van het softwarepakket niet als een IT-probleem, maar als een opportuniteit, als een hefboom om te werken aan een betere organisatie – Ben Leo

Ben Leo vat die mentaliteit scherp samen: “ARGO zag de vervanging van het softwarepakket niet als een IT-probleem dat moest worden opgelost, maar eerder als een opportuniteit, als een hefboom, een kans om te werken aan een betere organisatie.” Belangrijk is dat de focus niet lag op de tools, maar wel op hoe ze als kantoor willen werken en groeien.”Ik heb tijdens mijn loopbaan tot mijn schade en schande vroeger vaak gezien dat wanneer de focus op de tools ligt het vaak misgaat”, voegt hij nog toe.

Dat uitgangspunt – eerst de organisatie, dan de technologie – klinkt eenvoudig. In de praktijk vergt het discipline, governance, change management en vooral volgehouden betrokkenheid van de ganse organisatie.

Waarom nu veranderen?

ARGO is in dertien jaar tijd gegroeid van negen naar ongeveer tachtig medewerkers, waaronder een zeventigtal advocaten. Meer nog dan de end-of-life van DLEX was dit de motor voor het transformatietraject. Managing partner Bert Van Ingelghem beschrijft hoe die snelle groei ook risico’s blootlegt: processen die prima werken in een klein kantoor botsen op grenzen in een middelgrote organisatie. “We merkten dat er wel een aantal gewoontes in onze manier van werken waren geslopen die normaal zijn voor een kleiner kantoor, maar die op (middel)lange termijn moeilijk houdbaar zijn voor een groter kantoor.”

De keuze voor nieuwe systemen moest dus twee dingen tegelijk doen: de end-of-life van het softwarepakket opvangen én de groei beheersbaar maken. Bert noemt dat expliciet een managementbeslissing. ARGO voelt zoals veel professionele dienstverleners de druk om voorspelbaarder te worden voor klanten wat betreft pricing. Dat betekent onder andere dat je data moet gaan verzamelen en analyseren en je moet voorbereiden op de impact van AI op het advocatenberoep.

Zijn conclusie: technologie is daarbij een middel, maar de keuze is fundamenteel: hoe organiseer je je kantoor zodat je wendbaar blijft?

​De oefening die we gestart zijn, is niet zozeer eerst naar leveranciers kijken, maar eerst naar onze organisatie kijken – Bea de Waal

De eerste stap: niet shoppen, maar terugkijken naar jezelf

Hetzelfde geluid horen we bij Bea de Waal, COO van ARGO en al jaren actief op het kruispunt van IT en advocatuur. Zij benadrukt dat het traject pas echt begon toen het kantoor niet naar potentiële softwareleveranciers keek, maar naar zichzelf. “De oefening die we gestart zijn, is niet zozeer eerst naar leveranciers kijken, maar eerst naar onze organisatie kijken.”

Dat lijkt logisch, maar is precies een visie die in veel organisaties ontbreekt. De verleiding is groot om de markt op te gaan, demo’s te bekijken en ‘de beste tool’ te kiezen. Op korte termijn is dat allicht makkelijker en goedkoper. Bea vertelt dat ze zich als organisatie erg bewust waren van deze valkuil, en die zo ook konden vermijden: “Je moet kijken, hoe werkt mijn organisatie? En je eigen manier van werken in vraag durven stellen. ‘We werkten altijd al zo, maar is dat nog altijd de juiste manier’?”

Het vorige ERP-systeem (Enterprise Resource Planning) werkte voor ARGO jarenlang stabiel als all-in-one, maar botste op beperkingen die vandaag steeds zwaarder wegen: samenwerking op documenten, koppelingen met nieuwe applicaties, rapportering en integraties. Bea schetst hoe een belangrijke tool stilaan geïsoleerd raakt als het niet mee kan met een ecosysteem: externe tools moeten het gat opvullen, data raakt versnipperd en innovatie blijft hangen. Die diagnose leidde tot een meer gestructureerde vraag: wat hebben we echt nodig, wat willen we vermijden? Daar kwam de RFQ-aanpak (Request For Quotation) in beeld.

RFQ en MoSCoW: van wish list naar beslissingskader

Het gehele traject dat een vijftiental maanden in beslag nam, kan je grofweg opdelen in twee fases: een analytische fase en een implementatiefase, vertelt Nathalie Doms, senior consultant bij RentMyBrain en projectmanager van het ERP-traject. De kern van de eerste fase was een brede analyse en een systematische bevraging van wat het kantoor echt nodig heeft, het in kaart brengen van de must-haves, should-haves, could-haves en won’t-haves (de MoSCoW-methode). Je moet in deze fase ook de vanzelfsprekendheden in vraag stellen. Dat is niet evident: gebruikers willen vaak dat het nieuwe systeem exact doet wat het oude deed, maar dan sneller. Alleen mis je dan de kans om het vanaf nu anders, eenvoudiger en efficiënter te doen. Een cruciaal aspect van deze fase is dan ook: durven kiezen voor wat je níét wil doen.

Dat lijkt een heleboel werk. En dat is het ook. Maar het is een essentiële stap, die je later veel ellende bespaart. Als je vooraf niet benoemt wat essentieel is, wordt elke nieuwe feature onderweg “toch wel interessant”, eindig je met een duur, traag en complex project. Je moet met andere woorden voortdurend de scope van het project in de gaten houden. Een taak die aan projectmanager Nathalie werd toevertrouwd.

​We hebben het traject bewust breder aangepakt dan een pure vervanging van het systeem en het de richting opgestuurd van een bedrijfsbrede digitale transformatie – Nathalie Doms

Digitale transformatie, niet zomaar een softwarevervanging

Maar de eerste fase beperkte zich niet tot het in kaart brengen van waar de eventuele tools aan moesten voldoen. “We hebben het traject bewust breder aangepakt dan een pure vervanging van het systeem en het de richting opgestuurd van een bedrijfsbrede digitale transformatie,” verwoordt Nathalie het. Dat ‘bedrijfsbreed’ vertaalt zich volgens haar in vier elementen: processen optimaliseren, standaardiseren, data beter benutten en evolueren van losse tools naar een geïntegreerd ecosysteem. “We hebben nu één single source of truth… waardoor we makkelijker onze data kunnen gaan analyseren en interpreteren, om dan als organisatie er ook beter uit te komen.”

Best-of-breed

De analysefase wees onder andere uit dat een best-of-breedaanpak de te kiezen weg was. Bij deze aanpak kies je als kantoor voor elke specifieke taak of functie de best beschikbare, gespecialiseerde software, in plaats van één totaalpakket. Hiermee slaat ARGO een totaal andere weg in dan de meeste advocatenkantoren. Vele kantoren kiezen immers op vandaag nog steeds voor één platform dat alles omvat. ARGO ging dus de andere richting uit. Deze keuze komt niet zomaar uit de lucht vallen. Het is een bewuste strategische keuze. Ben Leo schetst waarom: documentmanagement en tijdsregistratie zijn voor advocatuur zo kritisch en zo gespecialiseerd, dat je ze niet altijd vindt in een groot all-in-one systeem zonder toegevingen.

De keuze voor een best-of-breed is ook een keuze voor een ecosysteem waarin de verschillende specialistische tools vlot samenwerken. Specialisten spreken dan over API’s (Application Programming Interface) en dynamische synchronisatie. Wat dat concreet betekent voor digitale leken? Zorg ervoor dat je verschillende tools met elkaar praten: verander je een adres in systeem A, dan moet dat adres automatisch ook correct worden aangepast systeem B. Zo niet, creëer je dubbel werk en data-risico’s.

Het belang van een draagvlak bij het team

Als er één rode draad door alle gesprekken loopt, is het dit: bedrijfsbrede adoptie van een nieuw ecosysteem is niet iets wat je op het einde regelt door enkele trainingen te organiseren. Een systeem van bovenop opleggen is een blauwdruk voor een mislukking.

Vanaf dag één moet je een draagvlak creëren bij alle medewerkers over alle niveaus heen. Je werkt er voortdurend aan door in iedere fase van het traject zoveel mogelijk mensen te betrekken via steerco’s en kleine en grotere projectteams. Om het met een modieus woord te zeggen, je doet aan change management.

Ben Leo hamerde dan ook voortdurend op het belang van participatie en co-creatie. “We hebben steerco’s, projectteams, werkgroepen, en testpanels opgezet. Van elke gelegenheid maakten we gebruik om mensen te betrekken.” Het effect is volgens hem heel concreet: participatie verlaagt weerstand, omdat medewerkers het project niet ervaren als “iets extern” dat hen overkomt, maar als iets waar ze zelf mee aan gebouwd hebben.

Nathalie vult dat aan met twee praktische pijlers: betrokkenheid én communicatie. Natuurlijk is het niet mogelijk om in een kantoor met tachtig medewerkers iedereen in elke stap even nauw te betrekken. Maar toch kan je ook diegenen die niet actief meewerken in een steerco of projectteam toch betrokken houden. Nathalie vertelt hoe ARGO een kick-off organiseerde voor het hele kantoor, een SharePoint-omgeving opzette met updates en ‘sneak previews’, en intensief inzette op hands-on training. Het zit hem soms in kleine dingen, zoals een ‘aftelklok’ naar de go live. De boodschap was: dit is niet alleen een IT-wissel, dit wordt de nieuwe manier van werken. Een boodschap die door het ganse managementteam actief werd uitgedragen.

Enkele valkuilen: scope overschrijden en adoptierisico

In elk transformatietraject zijn er risico’s die je bijna kunt voorspellen. Nathalie noemt er twee die zij in het traject voortdurend hielp bewaken.

De eerste valkuil is het negeren van de scope die je bij het begin van het traject hebt uitgetekend. Het is verleidelijk, gaandeweg zie je extra mogelijkheden (HR, marketing, helpdeskfuncties) de goesting om “deze feature ook nog snel mee te nemen” steekt de kop op. Dat kan, maar elke extra feature die er onderweg bijkomt heeft een impact op je timing en je budget. Je moet bewaken dat je niet te ver afwijkt van de initiële scope, en telkens opnieuw toetsen of iets echt een must-have is.

Een tweede mogelijke valkuil is de adoptie: medewerkers die “hun weg eromheen vinden”, die gewoon blijven voortdoen “zoals we altijd al deden”. Dat risico werd opgevangen door structurele betrokkenheid tijdens elke fase van het traject, duidelijke steun van het management en veel interne opleidingen.

Ook Bea wijst op die interne dynamiek. Ze zag hoe een externe partner soms helpt om verandering bespreekbaar te maken, zeker in een omgeving waar ‘rare ideeën’ snel als lastig worden ervaren. Een externe blik creëert legitimiteit en helpt om processen écht in vraag te stellen.

Na de start: het belang van nazorg

Het nieuwe systeem ging live op 31 december. De eerste ervaringen zijn positief, maar Nathalie is eerlijk over wat na een go-live altijd gebeurt: je kunt niet alles vooraf testen. Er duiken scenario’s op die pas in real life zichtbaar worden. De kunst is dan snelheid: issues snel oplossen zodat eindgebruikers er zo weinig mogelijk hinder van ondervinden.

Bea ziet intussen ook onmiddellijke winst in specifieke onderdelen, zoals documentbeheer en tijdsregistratie. Het nieuwe time-tracking systeem met suggesties op basis van Outlook/Word/Teams verlaagt drempels, zeker voor jongere advocaten. Het illustreert hoe technologie pas rendeert als ze echt aansluit bij dagelijkse workflow.

​Soms moet je durven toegeven dat anderen beter geplaatst zijn om je organisatie vooruit te duwen. – Bert Van Inghelgem

Wat maakte dit traject opvallend succesvol?

Het mag wel blijken dat het een succesvol traject was. Ben Leo noemt drie succesfactoren die in zijn ervaring het verschil maken:

1. Betrokken management. Het project werd niet alleen getrokken door de IT-afdeling, maar was breed gedragen met een echt engagement vanuit het management.
2. Operationele realiteitszin. Geen wilde dromen, maar doelgerichte keuzes: professionaliseren, groei beheersbaar maken, data beter benutten.
3. Geduld in de analysefase. De eerste fase kost tijd, maar is cruciaal om de juiste keuze te maken én om het kantoor echt te begrijpen. Net in die fase ontstaat de vertaling tussen “wat de gebruiker wil” en “wat software kan”.

Als organisatie kan je dit meestal niet alleen. Omdat het je aan expertise en tijd ontbreekt. Je hebt als partner in een advocatenkantoor immers nog je eigen dossiers en het dagelijkse beheer van het kantoor. Zo’n omvangrijk project er even bij pakken doe je niet zomaar. Het is te belangrijk om “tussen de soep en de patatten” op te volgen. Een externe partner is dan een geschenk uit de hemel. Een blik van een buitenstaander helpt om analytisch en projectmatig te werken, om deadlines en budget te respecteren, en om vanzelfsprekendheden in vraag te stellen. “Soms moet je durven toegeven dat anderen beter geplaatst zijn om een stuk van je organisatie vooruit te duwen.”

Tegelijkertijd is ook voor de externe consultant zo’n project intens en leerrijk. Je investeert heel veel tijd en energie in een transformatietraject. “Het betekent dat je je zelf ook part of the team gaat voelen”, vertelt Nathalie. Je combineert met andere woorden een frisse externe blik met oprecht intern engagement.

Conclusie: digitale transformatie is een strategische oefening, geen softwarevervanging

Het verhaal van ARGO Law toont hoe een end-of-life moment kan uitgroeien tot een volwassen transformatietraject . Niet: “welk pakket nemen we?”, maar: “hoe willen we werken, beslissen, groeien en waarde creëren?” Technologie volgt dan de organisatie, niet omgekeerd. De echte winst zit in het professionaliseren van processen, het bouwen van governance, het creëren van draagvlak en het toekomstgericht organiseren van een kennisbedrijf.

De case van Argo vertrok uit een concrete noodzaak, maar toont tegelijkertijd aan hoe organisaties ook los van een specifieke vraag hun werking strategisch kunnen herdenken en hoe de inbreng van een externe partij met een frisse blik daarbij een meerwaarde kan bieden.

Wim Putzeys, met dank aan Bea, Ben, Bert en Nathalie

Bert Van Inghelgem en Bea de Waal – ARGO Law

Ben Leo en Nathalie Doms – RentMyBrain

Meer weten over digitale transformatie? In de gratis open opleiding van RentMyBrain Campus (17 maart) leert u er alles over, met onder andere aandacht voor de Argo-case. Meer info en inschrijven via www.rentmybrain.be/erp-workshop