Kantoor & beleid

Cash is king, nog meer in crisistijd

Avatar
Geschreven door Today's Lawyer

COVID-19 heeft niet enkel de gezondheid van de bevolking bedreigd (en zal dat misschien nog doen in de toekomst), het heeft ook vele ondernemingen financieel ziek gemaakt. De overheid heeft geprobeerd om met bepaalde maatregelen de ondernemingen te ondersteunen. Toch zullen het finaal de ondernemingen zelf zijn die keuzes moeten maken om het hoofd boven water te houden. Belangrijk hierin is om, naast de strategische keuzes omtrent veiligheid, personeel, marketing, enz. de juiste keuzes te maken op het vlak van financieel management. De aandacht voor cash is hierin primordiaal.

Inleiding

Wanneer men het heeft over de impact van de crisis op de ondernemingen, wordt vaak over de impact op de rendabiliteit gesproken. Dat de rendabiliteit zwaar te lijden heeft en zal hebben onder de crisis kan niet ontkend worden, echter een onderneming (over)leeft niet op basis van het resultaat. De brandstof – of in de huidige context misschien beter de zuurstof – van een onderneming is de cash flow (of “de kasstroom” of “de liquiditeit”). Crisismanagement om op korte termijn het hoofd boven water te houden moet dan ook gericht zijn op de kasstromen, niet op rendabiliteit.

Liquiditeit versus rendabiliteit

Liquiditeit en rendabiliteit worden dikwijls met elkaar verward. Nochtans zijn ze fundamenteel verschillend.

De liquiditeit of kasstroom is de geldstroom die vrijkomt uit de exploitatie. Het geeft de verandering van de beschikbare geldmiddelen weer als gevolg van de exploitatie. Het zijn de feitelijke geldstromen van middelen naar of vanuit de organisatie. Dit kan naar kas zijn met fysiek geld of naar rekening met giraal geld. Zijn de inkomsten groter dan de uitgaven, dan groeien de liquide middelen aan en realiseert men een positieve kasstroom. Zijn de uitgaven groter dan de inkomsten, dan nemen de beschikbare middelen af en bekomt men een negatieve kasstroom.

De rendabiliteit verwijst naar het resultaat, wat een boekhoudkundige beoordeling op papier betreft van de werking van de organisatie. Het (boekhoudkundig) resultaat van een organisatie wordt berekend als het verschil tussen de opbrengsten en de kosten. Opbrengsten worden omschreven als de meerwaarden die gecreëerd worden uit de werking van de organisatie. De kosten zijn de offers die worden gemaakt om tot prestaties te komen. Kosten en opbrengsten zijn boekhoudkundige begrippen, geen feitelijke kasstromen. Een negatief resultaat betekent verlies, een positief resultaat wijst op winst.

Cash is king!

In crisistijden moeten organisaties het hoofd boven water blijven houden om het faillissement af te wenden. In de afwending van het faillissement moet er – eenvoudig gesteld – dus voor gezorgd worden dat alle schuldeisers (overheid, bank, personeel, leveranciers, …) kunnen betaald worden op het moment dat betaling verschuldigd is. Hiervoor is geld nodig … of dus cash, geen winst. Het belang van cash wordt onderstreept door het aanstellen van een cash manager of treasury manager in grote ondernemingen wiens taak het is ervoor te zorgen dat er voldoende cash beschikbaar is. Cash zorgt ervoor dat ondernemingen op korte termijn overleven. Het zorgt voor stabiliteit in het nu, daar waar winst zorgt voor continuïteit in de toekomst, of nog: “Cash is a fact, profit is an opinion”.

Daarom is het van belang om op vlak van financieel management aan cashplanning te doen om het nu te overleven. De cashplanning maakt duidelijk wanneer er zich mogelijke liquiditeitsproblemen of kastekorten voordoen in de nabije toekomst. Dat kan aan de hand van een geprojecteerde kasstroomtabel waarin de verwachte inkomsten en uitgaven voor een toekomende periode weergegeven worden. In normale stabiele economische omstandigheden zorgt dat ervoor dat er tijdig gehandeld kan worden om mogelijke liquiditeitsproblemen te vermijden.

De crisis is er geheel onverwacht en onvoorzien gekomen, zodat die niet te anticiperen viel. Ondernemingen zagen hun inkomstenstromen plots wegvallen zodat de cash opdroogde en er problemen ontstonden om de schuldeisers te betalen. Hoe valt dit op micro(bedrijfs)niveau op te lossen?

Stand van zaken

Alvorens naar oplossingen te zoeken, is het van belang om zicht te krijgen op de financiële toestand. Hiervoor wordt gestart bij de financiële verplichtingen. Die bevatten zowel de openstaande schulden (belastingen, RSZ, verzekeringen, huur, leveranciers, personeel, energie, boekhouder, …) als de verplichtingen van de komende weken en maanden. In dergelijke overzichten is accuraatheid en volledigheid belangrijk zodat duidelijk is wanneer en voor welk bedrag er verplichtingen te voldoen zijn.

Vervolgens is het zaak de verplichtingen per schuldeiser te bundelen en te rangschikken in volgorde van prioriteit en risico. In normale economische omstandigheden wordt aangeraden om prioriteit te geven aan de verplichtingen ten opzichte van de staat omdat die weinig flexibel met late betalingen omspringen én hoge boetes opleggen. In de huidige coronacontext is de staat echter net heel flexibel en heeft ze zelf uitsteltermijnen en afbetalingsplannen vastgelegd.

Gekoppeld aan de verwachte ontvangsten kan de toestand ingeschat worden en kan gezocht worden naar oplossingen:

Verhoog en/of versnel de inkomsten

Hoewel vanuit liquiditeitsstandpunt kan gesteld worden dat “geld moet rollen”, hebben ondernemingen heel wat geld dat vastzit bij klanten, in voorraden of in vaste activa. Het komt er in crisistijd dus op aan om dat geld “vlottend te maken”.

Geld zit vast bij klanten onder de vorm van betalingsuitstel. Bijzonder is dat ondernemingen in crisistijd de neiging hebben om net mildere betalingscondities toe te passen. Echter dit verzwakt net de liquiditeitspositie van de onderneming. Het is net zaak om dat geld “vlottend” te trekken en snel richting de onderneming te laten vloeien om zo op korte termijn de cash flow te versterken.

Klanten die reeds te laat zijn met hun betaling moeten aangemaand worden om onmiddellijk of toch zo snel mogelijk te betalen. Voor openstaande nog niet vervallen facturen kunnen klanten gestimuleerd worden om uitzonderlijk sneller te betalen, eventueel tegen een bepaalde korting, om op die manier sneller cash richting de onderneming te laten stromen. Factoring is een andere mogelijkheid zodat facturen snel(ler) geïnd kunnen worden. Dat heeft een prijs en zal de rendabiliteit beïnvloeden, maar op korte termijn versnelt het alvast de kasstroom. Voor de nieuwe verkopen kan het eveneens zinvol zijn om tijdelijk enkel of minstens zoveel als mogelijk te verkopen mits onmiddellijke betaling of zelfs voorafbetaling. Soms kan het mogelijk zijn om tussentijds te factureren. Indien toch betalingsuitstel wordt toegestaan kan de betalingstermijn ingekort worden zodat de kas sneller gevoed wordt. In het slechtste geval ten slotte, gaan klanten failliet. Is dat risico vrij groot, dan is een kredietverzekering zeker het overwegen waard, al moet de premie daarvan uiteraard worden betaald …

Ondernemingen hebben ook geld vastzitten in vaste activa. Voor de bezittingen (te vinden op de activazijde van de balans) kan post per post nagegaan worden of ze nog strikt noodzakelijk zijn voor de onderneming. Indien niet, kan overwogen worden om ze te verkopen. Een verkoop zorgt voor een onmiddellijke instroom van cash. Strategisch-operationeel is de verkoop van activa niet altijd de beste keuze gezien het een grote impact heeft op de toekomstige activiteiten van de onderneming en dus ook op de geldstromen die eruit voortvloeien. Verkochte vaste activa brengen niks meer op. Daarom moet nagegaan worden of hun functionaliteiten op een andere wijze verkregen kunnen worden. In die zin kan het een optie zijn om te kiezen voor sale-and-leaseback gezien dit zonder impact blijft op de operationele werking, maar wel een positieve impuls geeft aan de kasstroom in crisissituaties. Ondernemingen moeten bij de verkoop van vaste activa niet enkel denken aan materiële vaste activa. Ook de financiële vaste activa (bijv. deelnemingen) of de immateriële vaste activa (bijv. patenten) kunnen verkocht worden.

Verlaag en/of vertraag de uitgaven

Wanneer er een betalingsprobleem ontstaat is een uitstel tot betaling aan de schuldeisers een voor de hand liggende oplossing. Vanuit overheidswege is hierop ingezet in de huidige coronacrisis. Betalingen aan de overheid kunnen worden uitgesteld (Vennootschapsbelasting, btw, RSZ, …) of zelfs verminderd, ook zijn er afbetalingsplannen mogelijk en er zijn overeenkomsten gesloten met financiële instellingen om terugbetalingen van leningen tijdelijk op te schorten. Het is dus aangeraden om ook bij de banken na te gaan welke de bijzondere modaliteiten zijn om de betalingen van bijvoorbeeld investeringsleningen te herschikken. Ook bij leveranciers van goederen en diensten kan uitstel van betaling gevraagd worden. Gezien leveranciers evengoed getroffen kunnen zijn door de coronacrisis is het mogelijk dat een uitstel van betaling bij hen moeilijk haalbaar is, maar mogelijk zijn ze wel vatbaar voor het idee van gespreide betalingen.

De overheid heeft voorzien in een flexibel systeem van tijdelijke werkloosheid. Bij een verplichte sluiting of sterk terugvallende activiteiten zorgt dit alvast voor een vermindering van de loonuitgaven. Ook andere uitgaven moeten tegen het licht gehouden worden. De buikriem aanhalen, zal hier noodzakelijk zijn.

Hulp vanuit het passief

Naast het gebruikmaken van de betalingstermijnen bij de leveranciers, biedt het passief van de balans nog mogelijkheden om de liquiditeit te versterken. Meest voor de hand liggend is een beroep te doen op financiële instellingen voor bijkomend kaskrediet. De intrest is vaak hoog, maar dit zorgt voor onmiddellijke cash. Daarnaast kan ook het omzetten van kortlopend krediet naar langlopende schulden een (deel)oplossing zijn. Dit creëert geen cash, maar beperkt wel de verplichtingen op korte termijn en verlicht zo de druk op de kasstroom op korte termijn. Hetzelfde effect is te bekomen door schulden om te zetten in aandelen.

Of toch naar de winst kijken?

Voorbeeld: de prijs stijgt van 10 naar 15 euro (stijging met 50%) en zorgt ervoor dat de vraag zakt van 1.000 stuks naar 800 stuks (daling met 20%).
Bij 10 euro worden 1.000 stuks verkocht. De inkomsten bedragen 10.000 euro.
Bij 15 euro zakt de vraag naar 800 stuks. De inkomsten bedragen 12.000 euro.

De focus op liquiditeit betekent niet dat in een crisissituatie het niet zinvol zou zijn om de rendabiliteit na te gaan. Niet-rendabele activiteiten kunnen toch bijdragen aan de liquiditeitspositie van een onderneming. Een gedetailleerde kostprijsberekening uit de analytische boekhouding zou kunnen wijzen op een onrendabele activiteit, maar dit betekent niet dat die activiteit geen positief effect kan hebben op de toekomstige kasstroom.

Een kostprijsberekening die wijst op verlies kan echter ook een signaal zijn dat de prijs van de verkochte producten te laag is. Misschien is een verhoging van de prijs mogelijk of aan de orde, wat bij betaling door de klanten leidt tot hogere ontvangsten en zo de kasstroom eveneens positief beïnvloedt. Bemerk wel dat een prijsverandering in de meeste gevallen een effect heeft op de vraag. Bij normale goederen is het effect negatief en zal de vraag dalen bij een prijsstijging. Dit hoeft niet negatief te zijn voor de liquiditeit. Dit hangt dan weer af van de prijselasticiteit van de vraag. Als de prijsstijging procentueel groter is dan de procentuele daling van de vraag is er niks aan de hand, wel in tegendeel zoals het voorbeeldje in het kadertje weergeeft.

Bescherming en advies

Is de situatie te precair en wordt de continuïteit van de onderneming reëel bedreigd, dan moet de procedure voor gerechtelijke reorganisatie die de onderneming tijdelijk beschermt tegen schuldeisers overwogen worden. Ondernemingen in moeilijkheden zien bovendien vaak zelf de oplossing niet (meer). Het beroep doen op experten op vlak van financieel management kan hierin belangrijk zijn. Ze kunnen met oplossingen komen die ondernemers zelf niet zien, onder andere omdat ze ervaring hebben met dergelijke situaties, maar ook omdat ze de situatie vanop een afstand kunnen overschouwen en rationeel analyses kunnen maken die voor ondernemers omwille van de emotionele band niet voor de hand liggen.

Overstap naar de lange termijn

Momenteel worden heel wat ondernemingen getroffen door de omstandigheden met een enorme druk op de kasstroom. Het is in de eerste plaats zaak om nu oplossingen te vinden die ertoe leiden dat op korte termijn de liquiditeitsproblemen opgelost raken. Eens zover, moet echter wel de vertaalslag gemaakt worden naar de lange termijn. Corona kan de druppel zijn die cashproblemen aan de oppervlakte brengt die eigenlijk veroorzaakt worden door structurele onderliggende problemen. Inzicht in die structurele elementen is noodzakelijk om te komen tot structurele oplossingen om de druk op de cash te verminderen.

prof. dr. Stijn GoeminneVakgroep Economie, Universiteit Gent


 

Bovenstaande bijdrage is een samenvatting van een artikel van prof. dr. Stijn Goeminne verschenen in nummer 2020/2 van het tijdschrift Today’s Lawyer. Wilt u het volledige artikel raadplegen? Raadpleeg hier de abonnementsvoorwaarden.

Opmerking plaatsen

Uw naam wordt privé weergegeven op de website en is niet zichtbaar voor anderen. Uw e-mailadres wordt opgeslagen maar niet gepubliceerd.