Waar een dissociatie tussen notarissen vroeger de roddeltrommels in het Genootschap nog harder deed slaan, lijkt ze vandaag bijna tot het repertorium van het vak te behoren. Associaties ontstaan. Associaties verdwijnen. Et alors?

Dissociatie is echter een pijnlijk proces – economisch én menselijk.

Intussen weten we dat een associatie degelijk moet worden voorbereid. En toch zien we ze nog te vaak ontstaan vanuit een bijna romantisch uitgangspunt: we komen goed overeen, het zal wel werken. Alsof collegiale sympathie een sluitend governance-model is.

​Associaties zijn niet enkel juridische of financiële constructies; ze zijn in de eerste plaats persoonlijke samenwerkingen.

Wie de pijn van een breuk wil vermijden, moet de spanningen vóór zijn.

Om nogmaals aandacht te vragen voor een grondige voorbereiding, bespreek ik in dit artikel:

• zes fundamentele oorzaken: zes spanningsvelden die, al dan niet gecombineerd, aan de basis liggen van de meeste dissociaties
• vier ‘katalysatoren’: zelden dé oorzaak van de breuk maar wel gevaarlijke breukversnellers.

Zes spanningsvelden die tot een breuk kunnen leiden

1. Teamplayer of einzelgänger: persoonlijkheidsverschillen in samenwerking

Associaties zijn niet enkel juridische of financiële constructies; ze zijn in de eerste plaats persoonlijke samenwerkingen.

Sommige notarissen zijn uitgesproken teamgericht. Zij zoeken overleg, delen dossiers spontaan en betrekken collega’s bij beslissingen.

Andere notarissen functioneren sterker individueel: zij nemen graag autonoom en snel beslissingen, beheren ‘hun’ cliëntenbestand zelfstandig en communiceren minder frequent intern.

Wanneer deze stijlen botsen, ontstaat wederzijdse frustratie:

• De teamplayer ervaart de ander als gesloten of solistisch.
• De meer zelfstandige notaris ervaart voortdurende afstemming als inefficiënt of controlerend.

Dit verschil zit verankerd in persoonlijkheid en laat zich slechts beperkt regelen via afspraken of structuren. Procedures kunnen gedrag sturen, maar veranderen geen natuur.

De sleutel ligt daarom minder in het proberen ‘oplossen’ van het verschil, en meer in het expliciet erkennen ervan en zoeken naar een modus vivendi.

​Wanneer rolwaardering ontbreekt, wordt complementariteit al snel ervaren als ongelijkheid.

2. Kantoorbelang versus privétijd

Een tweede mogelijke breuklijn betreft de mate waarin het kantoor voorrang moet krijgen op het privéleven.

Sommige notarissen beleven hun ambt bijna vocationeel: het kantoor is prioriteit en krijgt voorrang op het gezin of vrije tijd. Aktes en afspraken tot ’s avonds laat, aktecontrole tijdens het weekend en mails tijdens de (schaarse) vakantie.

Andere notarissen hechten meer belang aan work-life balans. Zij willen een kwalitatieve dienstverlening bieden, maar wel binnen duidelijke grenzen, met respect voor hun gezinsleven en persoonlijke tijd.

Zolang werkdruk en prestaties gelijk lopen, lijkt dit verschil beheersbaar. Maar zodra dossiers zich opstapelen of extra inzet gevraagd wordt, kan perceptie ontstaan:

• “Ik trek hier harder aan dan jij.”
• “Jij beschermt je privétijd, maar het kantoor betaalt daarvoor de prijs.”

Dit spanningsveld gaat dus minder over uren en meer over normatieve verwachtingen: wat betekent inzet binnen een associatie?

3. Groeiambitie versus comfortambitie

Een volgend spanningsveld betreft de strategische richting van het kantoor.

De ene notaris wil groeien: in aktes, in medewerkers, in omzet, in verdienvermogen. Groei wordt gezien als bevestiging van professionaliteit en succes en een bescherming tegen de onzekere toekomst.

De andere notaris zoekt eerder stabiliteit en levenskwaliteit: een beheersbare omvang, vertrouwde cliënten, beperkte risico’s en een voorspelbare werkdruk.

Beide visies zijn legitiem. Het probleem ontstaat wanneer ze botsen:

• Groei vergt investeringen, personeel, risico en tijd.
• Stabiliteit vraagt beheersing, rust en kostenbeperking.

Wanneer deze onderliggende visieverschillen niet expliciet zijn besproken bij aanvang van de samenwerking, kunnen strategische discussies uitmonden in principiële meningsverschillen.

4. De rolopvatting van de notaris: Minder, Finder of Grinder?

Binnen een notarieel kantoor bestaan verschillende kernrollen:

• Minder: de manager en organisator
• Finder: de netwerker en relatiebouwer
• Grinder: de technisch-dossiermatige specialist

In veel succesvolle associaties zijn deze rollen complementair verdeeld. Problemen ontstaan wanneer:

• een notaris vindt dat ‘zijn rol’ meer waarde heeft dan de andere
• een notaris vindt dat alle rollen gelijk moeten worden ingevuld (zoals hij/zij het doet)
• de verwachtingen over taakverdeling onuitgesproken blijven

Bijvoorbeeld: de notaris die meer externe relaties onderhoudt, kan door de dossiergerichte associé als ‘te weinig productief’ worden gezien. Omgekeerd kan de intensieve dossiervreter het verwijt krijgen zich onvoldoende in te laten met de kantoororganisatie.

Wanneer rolwaardering ontbreekt, wordt complementariteit al snel ervaren als ongelijkheid.

5. Kwaliteit versus efficiëntie: de norm van het eindproduct

Wat is ‘goede’ notariële dienstverlening?

Voor sommigen ligt de nadruk op maximale kwaliteit, juridische verfijning en grondige afwerking – zelfs indien dat meer tijd vraagt.

Voor anderen is efficiëntie eveneens een essentieel onderdeel van professionaliteit: duidelijke standaardisatie, delegatie aan medewerkers en tijdsbeheer zijn cruciaal om rendabel te blijven.

Het spanningsveld ontstaat wanneer perceptie groeit dat:

• kwaliteit wordt opgeofferd ten voordele van snelheid, of
• perfectie wordt nagestreefd ten koste van economische realiteit.

​Het kantoor is een economische entiteit die rendement moet genereren.

Dit debat raakt aan identiteit: hoe wil het kantoor gekend staan? Als juridisch referentiepunt of als efficiënte dienstverlener? Zonder gedeelde kwaliteitsdefinitie ontstaat een risico op structurele onvrede.

6. Maatschappelijke rol versus individueel belang: voor wie werken wij?

Tot slot is er het fundamentele waardenconflict: wat is de primaire drijfveer van de notaris?

Voor de ene staat de maatschappelijke rol centraal: rechtszekerheid garanderen, beschikbaarheid en dienstbaarheid voor elke burger, bijdragen aan vertrouwen in het rechtsverkeer.

Voor de andere weegt het ondernemerschap zwaarder door: het kantoor is een economische entiteit die rendement moet genereren.

Ook hier zijn beide perspectieven legitiem. Maar wanneer men wezenlijk verschillend denkt over de kern van het beroep kan het zich vertalen in een diep moreel conflict: men ervaart de ander als te idealistisch of net te commercieel.

​Een associatie veronderstelt verandering: in besluitvorming, in werkverdeling, in stijl en tempo.

Wanneer spanningsvelden cumuleren

Meestal staat geen enkel spanningsveld op zichzelf. Wanneer meerdere verschillen samenkomen en niet besproken worden, ontstaat een gevaarlijke cocktail van frustratie, perceptie van ongelijkheid en verlies aan wederzijds vertrouwen.

Associaties falen dus zelden abrupt. Ze slijten – traag maar zeker – door niet-ingeloste een meestal niet-uitgesproken verwachtingen.

Vier katalysatoren die de brand kunnen aanwakkeren

1. Familie of meewerkende partner in het kantoor

Familieleden die meewerken in het kantoor bevinden zich zelden in een heldere rol. Ze zijn geen ‘gewone’ medewerkers – maar wat dan wel? Die ambiguïteit maakt het bijzonder moeilijk om beslissingen over functioneren, verloning of rolverdeling onder notarissen zuiver professioneel te bespreken. Kritiek wordt al snel persoonlijk, terughoudendheid neemt toe en spanningen blijven onder de oppervlakte.

Vooral de positie van de meewerkende partner verschuift vaak ingrijpend bij de vorming van een associatie. Waar die vroeger informeel als ‘nummer twee’ fungeerde, komt er plots een associé naast de notaris te staan. Sommige partners bewegen daarin moeiteloos mee. Anderen ervaren het als een verlies aan positie of invloed.

In het minder gunstige geval ontstaat een sluimerende ‘concurrentie’ tussen de meewerkende partner en nieuwe associé. De werking van het kantoor en de associé wordt ’s avonds aan tafel besproken, gefileerd en vaak ook gekleurd. Zelden in het voordeel van de associé. De notaris zelf komt zo in een heel vervelende spagaat terecht tussen zijn associé en zijn partner.

2. Vastgoed in eigendom van één notaris

Wanneer het kantoor gevestigd is in een gebouw dat eigendom is van één van de associés, ontstaat een structureel financieel onevenwicht. De ene bouwt naast zijn praktijk ook vermogen op via het vastgoed, terwijl de andere in zekere zin ‘huurder’ blijft. Zelfs bij marktconforme afspraken kan dit op termijn wringen: percepties van ongelijkheid, afhankelijkheid of verborgen voordeel liggen op de loer.

Bij spanningen in de samenwerking wordt dit element vaak uitvergroot en krijgt het een symbolische betekenis: het gaat niet langer enkel over stenen, maar over evenwicht en wederkerigheid binnen de associatie.

3. Ingesleten gewoontes en beperkte veranderingsbereidheid

Een vaak onderschatte katalysator is de kracht van bestaande gewoontes. Notarissen hebben doorgaans jarenlang hun eigen manier van werken ontwikkeld – en overschatten niet zelden hun bereidheid om die los te laten.

Een associatie veronderstelt verandering: in besluitvorming, in werkverdeling, in stijl en tempo. Maar in de praktijk blijven oude patronen vaak dominant. Dossiers worden ‘zoals altijd’ behandeld, beslissingen worden impliciet genomen en nieuwe afspraken blijven dode letter.

Voor de nieuwe associé betekent dit vaak dat er formeel wel plaats is, maar in de feiten weinig ruimte. Invloed blijft beperkt, initiatief botst op onzichtbare grenzen en verandering wordt subtiel afgeremd.

Wat bedoeld was als een samenwerking tussen gelijken, evolueert zo naar een systeem waarin de ene zich moet inpassen in de gewoontes van de andere – met groeiende frustratie tot gevolg.

4. Gebrek aan communicatie en overleg

Misschien de meest onderschatte katalysator is het geleidelijk verdwijnen van echt overleg.

Associés die naast elkaar beginnen te werken in plaats van met elkaar, verliezen voeling met elkaars keuzes, prioriteiten en frustraties. Kleine irritaties blijven onbesproken, interpretaties nemen de plaats in van feiten, en wederzijds begrip brokkelt af.

Waar communicatie stopt, begint veronderstelling, en die is zelden mild. Tegen de tijd dat problemen wél benoemd worden, zijn standpunten vaak al verhard.

Conclusie: bezint – en graaf diep – eer ge begint

Het belang van voorafgaande, eerlijke en diepgaande gesprekken kan moeilijk overschat worden. Wie een associatie aangaat zonder verwachtingen, waarden en werkstijlen expliciet te maken, organiseert vroeg of laat zijn eigen conflict.

Maar zelfs de beste voorbereiding biedt geen garantie op succes. Sommige dissociaties hadden alleen voorkomen kunnen worden door nooit te associëren.

Sommige associaties functioneren spontaan uitstekend. De grote meerderheid vragen wat meer inspanning, wat onderhoud maar leveren uiteindelijk wat ze moeten leveren.

Maar sommige combinaties van notarissen zijn – zoals pizza met ananas – gewoon niet voor elkaar gemaakt.

Durf tijdens het voorbereidingsproces te vertrouwen op wat u aanvoelt. Als het niet goed aanvoelt, durf dan ook de stekker eruit te trekken. Beter voordien dan nadien. Het onderhuidse ongemak is vaak een betere voorspeller dan gelijk welke clausule.

Barend Blondé, FrahanBlondé

​​​Dit artikel stond eerder in het Tijdschrift Notarieel Management (nr. 2/2026), uitgegeven door KnopsPublishing.

Meer weten over dit onderwerp? De auteur gaat dieper in op associaties en fusies in het notariaat in de notariële opleiding “Associaties en fusies in het notariaat: waarom ze werken … en waarom ze soms falen” (webinar) van KnopsPublishing.