“We hebben in maart een strategieweekend gehad. Mooie locatie, veel post-its, iedereen enthousiast. Nu kunnen we er weer een jaar tegenaan.” Zo verwoordde een managing partner het. Daar gaan we weer, dacht ik. De grootste misvatting over strategie is dat het een losstaand moment zou zijn: een workshop, een PowerPoint of een inspiratieweekend in de Ardennen. Een strategie die wordt behandeld als een evenement is net zo effectief als een sportschema dat je één keer per jaar volgt.
Strategie is geen marketingpraatje. Het is het fundament waarop je elke beslissing, elke prioriteit en elke actie bouwt.
Een strategie die werkt, leeft in het DNA van een organisatie. Ze stuurt gedrag, vormt cultuur en maakt keuzes zichtbaar. Zoals Frances Frei het treffend verwoordt: “Culture is what happens when the boss leaves the room. Strategy is what gets done when no one’s watching.”
Toch zie ik keer op keer dat kantoren strategie verwarren met positionering. Ze zeggen: “We willen als innovatief gezien worden”, terwijl hun processen gericht zijn op risicomijdend gedrag. Of: “We kiezen voor radicale klantgerichtheid”, terwijl het bonussysteem medewerkers beloont op interne efficiëntie.
En dat is geen klein probleem. Volgens onderzoek van PwC (2023) zegt slechts 28% van de werknemers dat ze de strategie van hun organisatie kunnen verwoorden. Uit een studie van McKinsey blijkt bovendien dat 70% van de strategische transformaties faalt, vooral door een gebrek aan betrokkenheid op de werkvloer. Dat is in de advocatuur niet anders.
Kortom: als je strategie niet zichtbaar is in gedrag, dan bestaat ze niet, ongeacht hoeveel posters er op kantoor hangen.
Het ‘strategieweekend’-syndroom
Organisaties die strategie reduceren tot een jaarlijkse oefening lopen het risico op wat ik het strategieweekend-syndroom noem. De symptomen zijn herkenbaar:
- Losgekoppelde energie: veel enthousiasme tijdens het weekend, weinig zichtbare verandering erna.
- Vage ambities: mooie woorden zonder scherpe keuzes. “We willen groeien, excelleren, innoveren.”
- Gebrek aan verankering: de strategie wordt niet consequent uitgedragen en leeft niet door in de teams.
Wanneer het strategisch fundament helder en samenhangend is, ontstaat er een strategie die richting geeft aan elke laag van de organisatie: een dagelijks kompas dat keuzes stuurt en prioriteiten scherp houdt.
Een voorbeeld
Een gespecialiseerd boutique advocatenkantoor begon ooit als een bewuste afspiegeling van de grote kantoren: dezelfde governance, dezelfde manier van werken, maar dan met minder mensen. In de praktijk leidde dat tot hoge druk, trage beslissingen en een voortdurende vergelijking met spelers met een heel ander schaalvoordeel.
Het kantoor maakte een duidelijke shift en herpositioneerde zich richting innovatieve groeibedrijven en scale-ups, met focus op pragmatisch advies, ondernemerschap en strategisch partnerschap. Dat vroeg om een andere aanpak en een andere manier van samenwerken. Het effect liet niet op zich wachten. Binnen anderhalf jaar steeg de cliëntentevredenheid, groeide de omzet per dossier significant en werd het kantoor opnieuw aantrekkelijk voor ervaren advocaten die bewust kozen voor impact en autonomie.
De doorbraak kwam niet door ‘meer doen’, maar door durven stoppen met kopiëren en kiezen voor een eigen, coherente strategie. Ze hadden scherp gedefinieerd wat ze níét langer zouden doen.
Conclusie: strategie is wat je bént, niet wat je zegt
De kantoren die vandaag het verschil maken, doen dat niet met de mooiste brochures, maar met dagelijkse keuzes die voortkomen uit één helder fundament: hun strategie. Die leeft niet in een document, maar in gedrag. Niet in slogans, maar in structuren. En niet op een externe, inspirerende locatie, maar midden in de dagelijkse beslissingen.
Als ik vandaag drie mensen binnen jouw kantoor vraag: “Wat is jullie strategie?” krijg ik dan hetzelfde antwoord? Zo niet, dan heb je geen communicatieprobleem. Dan heb je een strategisch fundament te bouwen.
0 reacties