Al decennialang voorspellen experts het einde van het billable uur. Advocatenkantoren, consultancybedrijven en accountantsorganisaties experimenteren met vaste prijzen, abonnementen en value-based pricing. Toch blijft het uurtje-factuurtje opmerkelijk dominant.
Vandaag lijkt de druk groter dan ooit. Generatieve AI kan in enkele minuten taken uitvoeren die voorheen uren in beslag namen. Daardoor klinkt opnieuw de voorspelling dat het billable uur zijn einde nadert. AI zet de relatie tussen tijd en waarde verder onder druk.
Critici behandelen het billable uur vaak alsof het louter een manier van factureren is. In werkelijkheid is het veel meer dan dat. Professionele dienstverlening verkoopt expertise, oordeel, ervaring en kenniswerk. Dat maakt waarde moeilijk zichtbaar en nog moeilijker meetbaar. Het billable uur bood jarenlang een praktisch antwoord op die uitdaging. Tijd werd de maatstaf waarmee inspanning zichtbaar werd gemaakt. Het groeide echter uit tot veel meer dan een prijsmechanisme. Het bepaalt niet alleen hoe men factureert. Het bepaalt ook hoe organisaties zich intern organiseren. Hoe prestaties worden gemeten, bonussen worden toegekend, … .
Wie denkt dat de discussie over het billable uur uitsluitend over facturatie gaat, onderschat de omvang van de verandering die nodig is. Het billable uur veranderen gaat immers over meer dan de factuur, het is een operating model.
De productiviteitsparadox
Stel dat een advocaat dankzij AI een taak uitvoert in één uur waarvoor vroeger vijf uur nodig waren. Is die advocaat dan productiever? Of heeft hij net vijf factureerbare uren verloren? Heeft de technologie waarde gecreëerd? Of omzet vernietigd? Als twee advocaten exact hetzelfde resultaat afleveren, maar de ene heeft daar vijf uur voor nodig en de andere één uur: wie heeft dan beter gepresteerd? Binnen een klassiek urenmodel is het antwoord verrassend onduidelijk. Dergelijke vragen gaan over hoe we prestaties meten, talent beoordelen, capaciteit plannen en waarde definiëren.
In vrijwel elke sector wordt productiviteit beloond. Wanneer een fabriek dezelfde output produceert met minder arbeid, stijgen de marges. Als een logistieke speler efficiënter werkt, verbetert het rendement. Binnen een urenmodel ontstaat een andere paradox. Wie hetzelfde resultaat levert in minder tijd, creëert minder factureerbare uren.
Technologie kan de operationele prestaties van een organisatie verbeteren en tegelijkertijd druk zetten op haar omzetmodel.
Veel organisaties reageren door op zoek te gaan naar een alternatief prijsmodel, zijnde vaste prijzen. Een kantoor kan perfect overstappen op vaste prijzen terwijl het operating model volledig ongewijzigd blijft. Dan zien we dat de factuur bestaat uit een vaste prijs, maar intern wordt nog steeds gerekend en gemeten in uren. In dat scenario verandert de factuur, maar niet het systeem. Het billable uur verdwijnt dan niet. Het verstopt zich simpelweg onder de motorkap.
Kunnen we een ander prijsmodel op lange termijn succesvol invoeren zonder het operating model te veranderen? Voor veel kantoren is het antwoord op lange termijn slechts beperkt positief. Als tijd minder relevant wordt als maatstaf voor waardecreatie, moeten organisaties nieuwe antwoorden formuleren op vragen rond productiviteit, inkomsten, prestaties, winstverdeling en beloning, die vandaag door het billable uur worden opgelost.
Net daarom zal die transitie waarschijnlijk trager verlopen dan veel technologie-optimisten verwachten.
Wat komt er na het billable uur?
De toekomst zal waarschijnlijk niet bestaan uit één universeel alternatief. Sommige diensten zullen verschuiven naar vaste prijzen, abonnementen, nog andere naar outcome-based modellen waarbij cliënten betalen voor gerealiseerde resultaten in plaats van bestede tijd.
Veel modellen zijn mogelijk maar ze delen allen één fundamenteel uitgangspunt: ze koppelen waarde wellicht los van de tijd die nodig was om die waarde te creëren. Want dat is een verschuiving die AI afdwingt. AI maakt zichtbaar wat misschien altijd al gedeeltelijk waar was. Tijd was slechts een proxy voor expertise. En nu die proxy onder druk komt te staan, moeten organisaties opnieuw definiëren hoe zij waarde creëren, meten en belonen. Dat is een complexere discussie dan de vraag hoe we factureren.
0 reacties