​Tot u spreekt een niet-jurist, een handelsingenieur.

Iemand die in een ver verleden nog bij Balievoetbal in het doel stond vanwege een acuut keeperstekort, zich vervolgens aansloot bij de studentenclub van de rechten, Sofia, en daar tal van juristen leerde kennen en er uiteindelijk ook met één trouwde.

Iemand die daarna het bedrijfsleven in trok en werkte bij ExxonMobil, The Boston Consulting Group, KOMONO en MobieTrain. En vorig jaar Nexa Legal oprichtte, een AI-oplossing voor advocatenkantoren in België. De cirkel is rond.

Vandaag bevind ik mij midden in een sector die onder enorme druk staat. Een transformatie die nog maar net begonnen is, razendsnel gaat en nauwelijks bij te houden is.

Onderschatting

Veel advocatenkantoren onderschatten nog altijd wat er op hen afkomt. De meesten gebruiken vandaag al publieke tools, en sommigen zelfs specifieke juridische AI-toepassingen. Maar er zijn nog maar weinig kantoren die hun werking fundamenteel hebben herzien.

Die afwachtende houding is deels cultureel en staat in schril contrast met hoe men er in de VS mee omgaat. Maar ze heeft ook te maken met iets anders: de gezonde dosis scepsis die juristen tijdens hun opleiding meekrijgen. Een sterkte in veel contexten, maar hier soms een rem.

Toch is er geen keuze mogelijk. AI wordt op korte termijn geen onderscheidende factor meer, maar een basisvoorwaarde, zoals het beschikken over een website. Gedaan met “Merknaam + AI”, “AI-powered workflows” of “AI agents” als onderscheidend verhaal. Het wordt simpelweg een evidentie.

Cliënten zullen het verwachten. Jongere medewerkers zullen het gebruiken, met of zonder medeweten van hun IT-afdeling of partners.

Enorme impact

De impact van AI op het juridische beroep is vandaag al groot en zal alleen maar toenemen.

Dat heeft in de eerste plaats te maken met de aard van het werk. Taken van een brandweerman, kleuterjuf of loodgieter zijn nu eenmaal moeilijker te automatiseren dan een deel van de werkzaamheden van juristen: lezen, analyseren, schrijven en communiceren.

De intake van een dossier, opzoekingen in het eigen archief of juridische databanken, het opstellen van een eerste ontwerp: het zijn precies die taken waar AI vandaag al sterk in is.

De impact verschilt uiteraard per specialisatie. Ze is anders bij meer uitvoerende domeinen, zoals de invordering van schulden, dan bij complexe bouwgeschillen of andere gespecialiseerde dossiers.

Daarnaast speelt de Belgische marktsituatie een rol. Het landschap is versnipperd, met veel kleine en éénpersoonskantoren. Niet overal is de ambitie, tijd, schaal of kennis aanwezig om van een groep vakmensen een moderne organisatie te maken.

Nochtans is dat precies wat nodig is om digitalisering en AI effectief te laten werken.

Waarom verdere professionalisering de kern is

Digitalisering is immers geen doel op zich, maar een middel om een klantenpropositie waar te maken. Succesvolle implementatie begint bij een duidelijke strategie en scherp gedefinieerde propositie, en een organisatie die hierop afgestemd is: mensen, cultuur, processen, data, systemen en tools.

AI kun je dan ook niet half inzetten. ‘A sprinkle of AI’ op wat je vandaag doet, creëert vooral de illusie dat je mee bent, zonder iets fundamenteel te veranderen.

Volledige inzet van AI is krachtig, maar alleen als de organisatie op orde is. Strategie, propositie, processen, data en cultuur moeten op elkaar afgestemd zijn. Anders legt AI genadeloos bloot waar het misloopt.

AI werkt dus als katalysator: een versneller voor goed georganiseerde kantoren, en een spiegel die zwaktes blootlegt bij wie niet voorbereid is.

Veranderende realiteit voor advocaten

De verandering zal, zoals in elke sector, gedreven worden door klanten. Hun verwachtingen evolueren snel. Cliënten komen vandaag steeds vaker met eigen analyses naar hun advocaat. Wat nu nog gebeurt met generieke tools en beperkte datasets, zal alleen maar verbeteren. Vooral bedrijfsklanten zullen snel toegang krijgen tot meer geavanceerde tools en uitgebreidere datasets, waardoor ze een deel van het voorbereidende werk zelf uitvoeren.

Dat vergroot de vraag naar transparantie en voorspelbaarheid. Cliënten willen niet alleen juridisch correct advies, maar ook een duidelijke inschatting van kansen, risico’s en onzekerheden.

Efficiëntie en snelheid worden steeds belangrijker als onderscheidende factoren. Kwaliteit blijft cruciaal, maar cliënten verwachten kortere doorlooptijden en meer kostentransparantie.

Ze willen bovendien begrijpen hoe AI wordt ingezet en dat de efficiëntiewinst zich vertaalt in concrete waarde voor hen. In de consultancywereld is dat al de norm.

Ook intern verandert de werkwijze. Steeds meer voorbereidende en uitvoerende taken worden door technologie uitgevoerd, onder regie en verantwoordelijkheid van de advocaat.

Vooral zogenaamde “fee-burning” activiteiten staan hoog op de radar. Net die zijn wel vaak moeilijk te automatiseren, omdat ze bestaan uit een veelheid aan kleinere taken die vandaag verspreid zitten over ondersteunende functies.

De veranderende rol van advocaten

Als gevolg van die veranderende klantverwachtingen verschuift de rol van de advocaat: minder uitvoerder, meer strategisch adviseur.

De advocaat evolueert naar een soort consiglière: een vertrouwenspersoon van bedrijven en mensen, en leverancier van uniek menselijk inzicht.

Advocaten zullen minder monopolie hebben op toegang tot informatie, maar meer waarde creëren door duiding en interpretatie van onvolledige of tegenstrijdige data.

Minder verzamelen en opbouwen van dossiers, meer beoordelen en beslissen. Minder voorbereidend werk, meer strategisch en probleemoplossend denken. Minder delegeren, meer zelf doen met technologie. Minder impliciete, meer expliciete verantwoordelijkheid.

Advocaten zullen hun rol en werkwijze opnieuw moeten definiëren. Niet door simpelweg bij te leren, maar door gewoontes van jaren af te leren en zich nieuwe manieren van werken eigen te maken.

Werkwijzen die hen toelaten zich te focussen op de essentie van de advocatuur: juridische analyse, strategie, probleemoplossend denken, interactie met de cliënt, overtuigingskracht en het nemen van verantwoordelijkheid.

Businessmodel en organisatie

Het businessmodel van advocatenkantoren verandert mee onder druk van de moderne cliënt. Een duidelijke propositie wordt essentieel: kantoren zullen scherp moeten definiëren waar ze waarde toevoegen en waarin ze onderscheidend zijn, zeker nu standaardtaken steeds vaker geautomatiseerd worden.

Alternatieve prijsmodellen winnen terrein: vaste fees voor duidelijk afgebakende en voorspelbare dossiers, abonnementen en hybride modellen met een vast en variabel deel. Het uurtarief verdwijnt niet, maar zal niet langer het enige vertrekpunt zijn. De richting is duidelijk: cliënten verwachten meer voorspelbaarheid en een betere afstemming tussen prijs en geleverde waarde.

Met die modellen verschuift ook het risico. De voorafgaande investering neemt toe, en de verantwoordelijkheid om correct te prijzen ligt volledig bij het kantoor. Wie met vaste fees of hybride modellen werkt, moet nauwkeurig kunnen inschatten wat een dossier zal kosten en opleveren.

Traditionele organisatiestructuren volstaan daarvoor niet meer. Verdere professionalisering en een zekere schaal zijn geen luxe, maar een economische noodzaak.

Inefficiëntie wordt in dat model niet langer doorgerekend aan de cliënt, maar rechtstreeks afgestraft in de marge.

Organisatie van de toekomst

De organisatie van het kantoor van de toekomst ziet er anders uit. Geen klassieke piramide, maar eerder een diamant.

De breedste laag bestaat uit mediors, seniors en tech- en dataspecialisten, met minder juniors en ondersteunend personeel.

Juniors krijgen een andere rol: minder repetitief volume-werk, meer leren omgaan met technologie, en meer bijdragen aan analyse en strategie.

Ook de vereiste vaardigheden verschuiven. Digitale kernvaardigheden worden essentieel, net als het vlot werken met tools. Tegelijk winnen menselijke vaardigheden aan belang: empathie, creativiteit, communicatie en samenwerking. Strategie en probleemoplossend vermogen blijven cruciaal.

Ook processen moeten herbekeken worden. Welke werkzaamheden horen exclusief bij hoogopgeleide juristen, en welke kunnen als “commodity” via technologie of zelfbediening worden afgehandeld?

Data wordt daarbij een fundament: centraal, gestructureerd en toegankelijk, in open systemen waarop andere toepassingen eenvoudig kunnen aansluiten.

Daarnaast zal meer projectmatig gewerkt worden, in multidisciplinaire teams waarin mensen, technologie en processen samenkomen om een kwaliteitsvol én efficiënt resultaat te leveren.

Uitvoering en leren

Tot slot moet dit alles niet alleen op papier staan, maar ook uitgevoerd worden.

Niets doen is de grootste valkuil. Tegelijk is het zaak om niet vanaf dag één Rome te willen bouwen. Begin met kleine, zichtbare stappen: doen, analyseren, itereren, en opnieuw. Pragmatiek is de boodschap: niet hopen op een magische formule, maar dit bekijken als een reis waarin elke dag één procent vooruitgang telt. Geaccumuleerde inzichten die over jaren het verschil maken. Dat vergt ambitie, moed en bedachtzaamheid.

Slot

Hoe het exact zal evolueren, kan niemand zeggen. Wat wel duidelijk is: er liggen enorme kansen voor kantoren die hier vroeg, gedurfd en doordacht mee aan de slag gaan. Kleine, wendbare organisaties zullen opnieuw kunnen concurreren met grotere, tragere mastodonten.

De paradox is groot: nooit eerder lagen bedreiging en opportuniteit zo dicht bij elkaar.

Kijk dus nog eens goed naar de lijst van winnende kantoren vandaag. De kans is groot dat die er binnen drie jaar volledig anders uitziet.

Jasper D’Hooghe
Nexa