Jarenlange ervaring ten spijt, worden veel familiebedrijven toch nog verrast door complexiteit van het begrip ‘governance’. Familieleden die (nog) geen aandeelhouder zijn, zijn evenzeer belangrijk en moeten worden betrokken. Onderzoek heeft aangetoond dat de capaciteiten die zijn ingebed in de familiekant van het bestuur meestal de levensduur van het familiebedrijf bepalen. Zonder een effectief beleid om de band als uitgebreide familie te blijven onderbouwen, zullen veel welvarende familiebedrijven slechts op één wankele poot staan en uiteindelijk het evenwicht verliezen.
Maar terwijl ze al moeten goochelen met een raad van bestuur, een algemene vergadering en een dagelijks bestuur, krijgen families of adviseurs te horen dat ze het best nog een familieraad moeten toevoegen aan hun bestuursstructuur. Begrijpelijkerwijs raken de bestuurders in de war en worden ze sceptisch. Waarom nog meer complexiteit?
De noodzaak van twee governance pijlers
In de beginfase van een familiebedrijf is de besluitvorming eenvoudig: er is één bedrijf en er zijn weinig familieleden rechtstreeks betrokken. Maar samen met groeiend succes sluipt er onvermijdelijk complexiteit binnen in de structuren. De familie breidt zich uit naar meerdere entiteiten: een holding, een of meer dochtervennootschappen, een stichting-administratiekantoor, een family office enz. Nieuwe generaties dringen aan op meer diensten of nieuwe richtingen voor het bedrijf of het vermogen. Die zaken moeten ergens worden gecoördineerd.
Om daarop te reageren (of anticiperen), zou een ondernemende familie haar besluitvorming het best uitbreiden tot buiten de traditionele bestuursorganen. Er moeten familie-activiteiten worden georganiseerd, niet noodzakelijk gekoppeld aan het bedrijf, waarbij misschien zelfs af en toe een conflict moet worden bemiddeld, zodat het bedrijf, noch de familie worden ondermijnd.
Vaak begint een succesvolle familie rond de eerste generatietransitie bestuur toe te voegen om haar familiale aangelegenheden te beheren. Helaas lopen vroege pogingen om het bestuur uit te bouwen vaak uit op verwarring, met weerstand van besluitvormers of discussies over wie autoriteit heeft om wat te beslissen. Wat nodig is, is een eenvoudig model om de verwarring te doorbreken: een bestuur dat de noodzakelijke elementen kan definiëren én hoe ze op elkaar inwerken.
Een model met twee benen
Een zakenfamilie heeft bestuur nodig met zowel een ondernemingspijler als een familiepijler. Een duidelijke beschrijving van deze twee pijlers is voor families vaak gemakkelijker te begrijpen dan de typische complexiteit van modellen die zijn afgeleid van de klassieke corporate governance. Het benadrukt ook het proces van samenwerking dat centraal staat in het succes van familiebedrijven, en laat zien hoe elke verantwoordelijke entiteit een stem heeft bij verschillende beslissingen.
Work hard: ontwikkeling van de ondernemingspijler
De meeste succesvolle familiebedrijven creëren eerst de ondernemingspijler omdat ze gaandeweg een steeds complexere onderneming opbouwen. Deze pijler ontstaat enigszins organisch en ontwikkelt zich mee met de groei het bedrijf. Wie dit leest, heeft wellicht al één of meerdere van onderstaande vormen van governance geïnstalleerd.
In de ondernemingspijler zitten een of meerdere groepen eigenaren, zijnde de aandeelhouders. Er kan een aandeelhoudersvergadering zijn die met enige regelmaat bijeenkomt om aandeelhouderskwesties te bespreken en te beslissen. Eigendomsrechtelijke entiteiten kunnen verbijsterend complex zijn: partnerschappen, holdings en joint ventures, enz. Dit is het domein van de (juridische) overeenkomsten: aandeelhouders- en koop-verkoopovereenkomsten, beperkingen, rechten en verantwoordelijkheden. Hoewel andere delen van het familiebedrijf een inbreng kunnen hebben bij verschillende beslissingen, zijn het uiteindelijk de eigenaren die altijd bepaalde wettelijke voordelen en verantwoordelijkheden behouden met betrekking tot het vermogen van de familie.
Tussen de eigenaren en hun groeiende activa (onroerend goed, investeringen, gedeelde eigendommen) – eventueel eigendom van meerdere bedrijven of huishoudens – zitten lagen van ondernemingsbestuur en een groot aantal financiële, juridische, adviserende en administratieve functies en entiteiten:
- Meestal is er (minstens) één raad van bestuur met een beslissende of adviserende status, die toezicht houdt op de verschillende bedrijfsmanagementstructuren die de individuele activa van de familie beheren.
- Voor zeer vermogende families of ondernemingen kan een family office worden genesteld binnen de ondernemingspijler. Dat orgaan heeft doorgaans input over of zelfs het beheer van bepaalde activa, afhankelijk van de juridische structuren die de familie hanteert. Een family office kan op zijn beurt input vragen van de organen in de familiepijler.
Play hard: opkomst van de familiepijler
Op een bepaald niveau van financieel succes moet een ondernemende familie haar aandacht richten op de opbouw van een familiepijler in het bestuur. Familieleden hebben een of andere manier nodig hebben om bijeen te komen, elkaar (terug) te leren kennen, hun verwezenlijkingen te herinneren en vieren, hun kernwaarden en cultuur opnieuw te definiëren, nieuwe generaties op te leiden en te betrekken en innovatie en ondernemerschap te stimuleren.
De aanzet om daar een zekere ondersteuning aan te geven kan binnen de familie ontstaan, bijvoorbeeld door zich uitbreidende familietakken die een forum zoeken om te communiceren en hun belangen op één lijn te brengen. Vaker zijn het vooruitziende adviseurs die de noodzaak ervan inzien om zich voor te bereiden op komende uitdagingen. De installatie van deze pijler verloopt dus, in tegenstelling tot de ondernemingspijler, vaak niet organisch. Dikwijls reageert ze op bepaalde noden of moeilijkheden die al een tijdje wringen. Snel reageren is dus de boodschap!
De familiepijler kan worden vergeleken met een vorm van representatief bestuur, waarbij de sociale relaties en aangelegenheden van de uitgebreide familie worden beheerd. In tegenstelling tot de gewogen macht van aandelenbezit in de ondernemingspijler, zijn alle leden gelijkwaardige burgers, ongeacht hoeveel aandelen ze bezitten.
De familiepijler ontwikkelt zich doorgaans op een van twee manieren:
- Misschien kwam er eerst een kleinere familievergadering, die in de loop der tijd is gegroeid. De vergadering kan bestaan uit familieleden en hun partners, die misschien nooit belangstelling zullen hebben om aandeelhouders te worden, maar met gevestigde belangen in de manier waarop de familie zich organiseert. Zo’n familievergadering bijvoorbeeld kan jaarlijks of tweejaarlijks bijeenkomen. Onderwijs, cohesie, conflictbeheersing en legacy-kwesties voeren de boventoon.
- Of er kan een formele familieraad worden gevormd. Als de familie (te) groot is, wordt het uitwisselen van informatie en het tijdig nemen van beslissingen met iedereen onpraktisch. Bovendien ontbreekt het veel leden van een bredere familie aan deskundigheid (of interesse) bij belangrijke zaken. De familie kan in plaats daarvan een ‘directieteam’ aanstellen dat wordt samengesteld met leden van de verschillende takken, doorgaans een gezinsraad of familiebestuur genoemd. Een familieraad leert gevoelige familiezaken in een privéomgeving te bespreken, te onderhandelen met elkaar om consensus te bereiken en begrip te ontwikkelen voor de huidige en toekomstige behoeften van de hele familie. Voor grote families is er meestal een familieraad naast een familievergadering.
Een goed functionerende gezinsraad en / of gezinsvergadering is net zo waardevol voor een succesvol gezin als een goed functionerend management. De familiepijler moet uiteindelijk met kracht, vaardigheid en gezag naast de ondernemingspijler staan.
Samenwerking: hoe het systeem succesvol wordt
Elke pijler vertegenwoordigt een uniek systeem met verschillende doelen, organen en zorgen. Maar ze zijn sterk van elkaar afhankelijk. Om effectief te kunnen werken, moeten de twee pijlers coördineren, samenwerken en onderhandelen. Deze verbindingen zijn geen rapportagerelaties, zoals binnen elk van de pijlers, maar doelgerichte kanalen voor discussie, informatie-uitwisseling. Het is belangrijk dat de autoriteit die aan elke bestuursentiteit is toegekend, wederzijds wordt gerespecteerd en geïntegreerd.
Twee sterke pijlers ondersteunen een duurzame familieonderneming
Elke familie creëert een bestuurssysteem dat deze basiselementen op een eigen manier bouwt. Binnen dit fundamentele model kunnen verschillende functies of verantwoordelijkheden gemakkelijk worden toegewezen aan de familiepijler of de ondernemingspijler. Voor de vele opmerkelijke ondernemingen die naast een groot bedrijf een geweldige familie opbouwen, ondersteunen de twee governance pijlers samen een nalatenschap die generaties lang blijft verderbestaan.
Naar: The Two Pillars of Governance in Family Enterprises: A straightforward understanding of complex systems, FFI, The Practitioner, 26 08 2020
0 reacties